前些日子看到一篇报道，说是美国CNET网站刊文说，索尼的衰败和该公司的日式文化有关，当然，也折射出日本人对自己做事方式的痴迷，即使有些方式是错误的。

其他暂且不论，单看文章所列这些日企所表现出来的各项弊病，我想有些道理倒是放之四海而皆准的。

从未重视软件

日本公司从未真正认识到软件的重要性，它们也不了解如何将硬件与对用户友好的软件整合在一起。因此，日本公司未能推出类似苹果和IBM大型机的产品。这与日本公司专注于制造的文化有关，这些公司认为硬件才是最重要的。

——以上为原文摘录

其实我觉得中国的企业以前在做信息化，做IT运维管理时，也出现过类似的问题，当然有很多时代背景的因素，企业的信息化建设固然是始于硬件的购买，架构的搭建，但是在很长一段时间内，企业管理者都在关注于我有没有这些设施，而忽略了我怎么用才是真正地物尽其才了。而真正的IT设施管理又绝非单靠人力就可完成的，这其中难度之大，强度之盛随着信息化进程的推进，挑战也越来越大，这期间就慢慢萌生了很多运维的需求。但直至今日很多企业的运维也仅仅只限于用一些硬件厂商自带的运维工具单纯地对其设备进行管理和维护，所能达到的程度也就仅限于这个设备或这几个设备是否可以工作，至于整个系统运转是否高效，资源利用是否合理，能否有效规避故障所带来的风险，如何评估整个IT部门工作成效……？

这些运维管理层面，其实很多企业都未曾真正涉及。就像上述很多日企所存在的问题，过分地重视“实物”建设，却轻视了，无法让这些“实物”高效地“动”起来，它们也失去了自己应有的价值。

所幸我们现在大部分企业都已经认识到“管理”的重要性，不管这种“管理”是在何种阶段和层面，毕竟已经在开始发挥效用了。但是这种“管理”如果不是恰如其分，因地制宜，也将会成为企业发展之路上的阻力。

再来看看日本企业的问题：

为制造而制造

制造是日本公司的灵魂。对任何经济体来说，制造业都非常重要，美国也不例外。不过日本公司有时只是为了制造而制造。这在某些情况下能取得不错的效果，但最终难逃失败的命运。例如，无论能制造出多么出色的传统电视机，在廉价的数字电视机出现后，这样的业务必然走向失败。

——以上为原文摘录

同样的，在IT运维管理的体系建立中，我们也要注意，不能“为管理而管理”，也不能以同一种管理的思路和模式一条道走向黑。这其实对于我们的IT部门和IT部门的管理者来说，也是要不断深思的问题。我的职责是什么？我的职责是否永远一成不变？我应该做些什么才能将自身价值最大化？我自身的发展和贡献是否在整个公司的发展中起到了推动和促进作用？如果我没有进行过这样的思考和探索，是否也会因为跟不上形势的需求而遭到淘汰？

比如说作为最基本的职责需求，IT部门有没有把基础的IT设施管理好？是不是能做到对整个IT系统无漏洞的监管，是不是能对潜在的风险预警从而保障整个IT系统的有序运行？但其他业务部门或者说整个公司对其要求不可能永远只停留在这个阶段，也就是说即使你把IT设施管到极致，也不代表这就可以成为终极目标了。IT系统的被建立，说到底是为了更好地支持和运行业务系统的，割裂了与业务之间的联系，IT以及管理IT的人员价值必然要大打折扣了，可能你现在感觉不到，但就像日企的传统电视，即使登峰造极，却不免英雄迟暮。

其实以往我常说不能仅仅把眼光放在IT部门自己这个小圈子里，也不能只从自己的角度出发，要着眼业务。这些都是老生常谈了，但每次提笔又不得不说。你今天可能只是一个值班员，一个普通的运维工程师，但如果有一天你成为部门主管，甚至成为公司的领导，若还每天带着你的部下“不闻窗外事”地捣鼓着你的那点“自留地”，假以时日，这“自留地”里要不就是种出来东西外界不接受，要不就是什么先进的手段都没用上，收成少的可怜。

其实咱们做运维的，是既需要把自己的“自留地”（IT基础设施）伺弄好，又得时刻把握着自己的产出（对业务部门的服务和贡献）在市场上的接受度和价值几何，最好还能给上面（领导层）提点决策建议：今年做得怎么样，明年需不需要调整？地里这片地方适合种什么？怎么分配资源？……

如此这般的思考，去拓宽自己看待问题的思路，站在更全局，更前瞻的角度，我们的IT运维管理体系应该可以被建立得更加稳固和完善。

(责任编辑：钼铁)