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五粮液正式涉足金融业 启动多元化战略新引擎

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-05-29  浏览次数:0
  近日,集团召开财务公司开业座谈会。会上,五粮液集团公司董事长唐桥表示,此举标志着五粮液集团财务公司正式开业运行,财务公司将为实现五粮液集团“凸显酒业、优化多元”战略以及千亿发展目标保驾护航。
   “产融结合”,谋划新格局
  笔者了解到,五粮液集团财务公司的筹建工作始于2012年。其原因为,在五粮液集团发展过程中也面临其他大型企业集团普遍存在的矛盾——资金不平衡问题。自2007年以来,五粮液集团货币资金总量一直保持较快增长,2012年末集团货币资金总量超过300亿元,占总资产的48%,占净资产的71.3%。但是,在推进“多元化”战略中,集团内成员单位资金不平衡的问题比较突出,部分企业因业务发展,需要比较大的信贷资金投入。在集团公司巨额存量资金和有效信贷需求并存的情况下,成立集团财务公司是必然选择和有效途径。
  唐桥表示,“十二五”时期,五粮液集团制定了“凸显酒业、优化多元”的发展战略,明确了2017年实现千亿发展目标的战略规划。按照这一战略部署,集团将加快做大做强机械制造、高分子材料、光电玻璃及现代物流业等产业,逐步形成集团“一个核心,四大支柱”的产业布局,无论是整个产业布局调整,还是新的支柱产业形成,都需要大量的资金投入,而财务公司作为集团打造的投融资平台和内部银行,将为集团多元化发展提供源源不断的资金支持和多层次金融服务。唐桥强调,党的十八大报告明确指出,“要深化金融体制改革,健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系”,这为民间资本、产业资本进入创造了宽松的政策环境,也为五粮液集团谋划新格局,开启新篇章提供了方向。
  专家分析认为,五粮液集团走“产融结合”的道路是在新形势下的重大创新性突破。 “产融结合”是国内外大型企业集团的共识。在全球500强企业中,超过2/3都建立了自己的财务公司;在国内,目前已先后设立集团财务公司180家,在银监会等待审批的集团财务公司还有60多家。五粮液的此举将有利于加强资金集中管理,提高集团资金运作效率,最直接的影响就是在白酒面临调整期时,通过资金的高效运作,加快多元化发展步伐,增强集团抗风险及逆势而上的能力。在白酒行业中,只有五粮液有此优势。
   “五大中心”,服务大集团
  笔者在座谈会现场了解到,备受关注的财务公司作为集团公司打造的投融资平台,其定位于打造集团的“五大中心”。其一,为集团资金监控中心。主要是对集团资金进行集中管控,通过采取预算与计划相结合的管理方式,加强对集团资金流向的监控,优化资源配置,切实提升集团投融资能力。其二,为资金集中结算中心。主要为成员单位提供内部账户结算服务,并通过集中谈判,减少银行转账费用和汇兑费用等,在为成员单位提供安全、快捷结算服务的同时降低财务费用。其三,为集团投融资中心。主要通过开展内部集中授信、信贷、票据、担保、买方信贷、消费信贷等融资服务,减少集团成员单位融资成本,支持集团成员发展;同时,可以实现外部融资,不断满足集团及各成员单位全方位的资金需求。其四,为集团金融咨询中心。主要为集团成员企业提供咨询、代理、财务顾问、信用鉴证、风险管理等专业化服务,为集团资产经营提供专业化的融资及金融风险管理建议等。其五,为金融人才培养中心。主要是以集团财务公司作为平台,有序开展对集团成员单位相关人员的金融知识、财务知识等培训,并通过财务公司与成员单位人员的交流、轮岗等措施,为集团及成员单位直接输送金融专业人才。
  唐桥强调,财务公司作为集团组建的金融服务和资本运作平台,本身是多元化战略的重要组成部分,集团及各成员单位既是财务公司金融服务对象、也是财务公司的股东。因此,财务公司在做好金融服务的同时,将通过有效的资金、资本运作,实现股东资本增值,成为整个集团新的效益增长极。
  强强联手,助力多元化
  五粮液集团作为一个工业企业,与金融业相比,包括行业政策、运行机制、人力资源等方面都存在比较大的差异,如果不能有效融合和很好驾驭,集团财务公司在运行中会面临比较大的风险。这个问题在座谈会上也备受关注。
  笔者了解到,为了解决这一问题,五粮液集团引进战略投资者,建立了科学的股权结构和运行机制。除母公司五粮液集团、五粮液股份两个大股东外,集团财务公司还引进了农银国际作为战略投资者,另有6个集团成员单位作为股东。唐桥认为,这样的股权结构可以改变股权结构一股独大、股东价值观趋同的情况,也补强了集团公司缺乏金融行业经营管理经验的短板,可以保证各项决策更加科学,运行机制更加合理。另一方面,通过引入集团成员单位作为财务公司的股东,这些股东同时是财务公司的业务对象,这有利于畅通财务公司与成员单位的信息沟通渠道,有利于加强对财务公司业务运行的广泛监督,这对提升财务公司的服务水平和经营管理有很大的帮助。
  在经营团队方面,财务公司广泛引进专业化人才。在7名高管团队中,具有金融经营管理经验的人员达到5名,员工队伍也以专业为最重要选拔标准。
  在内控机制建设上,财务公司完善了法人治理结构。按照《公司法》的要求,建立健全了股东会、董事会、监事会等三会制度。并且,在具体运行机制和人员配置上,确保了三会的有效运行和相互制约。通过三权的分立和制衡,尤其是股东会、董事会、监事会成员的优化配置,确保财务公司决策更加科学、管理更加高效、运行更加稳健。
  唐桥认为,目前对于集团公司各成员单位来讲,提高金融意识尤为重要,要学会创造性的善用财务公司,用资本的力量助推企业的飞跃发展。
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