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运营商数据开放卡在哪里?

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-09-28  来源:21世纪网-《21世纪经济  浏览次数:0
   每一个流动的字节都要经由他们的网络传输才能发挥作用—谈到大数据,似乎没有哪一个企业能够比电信运营商更有底气了。
 
  他们几乎掌握着所有数据的生杀大权,但遗憾的是,在整个大数据的生态链之中,目前运营商还更多地扮演着数据的传输者,而非运营者的角色。被称为“大数据商业应用引路人”的大卫·芬雷布在其著作《大数据云图》中,从十几个行业入手解读了100多个大数据公司的商业法则,其中就没有电信运营商的踪影。
 
  当然,这并非大卫忽略了运营商。
 
  “大家还主要在传统的流量、话音业务里布局大数据,以支撑传统业务的运营、决策。”近日,中国联通云数据有限公司云计算与产品研发部总经理陈清金在接受记者采访时表示,对于更具有价值的“改变商业模型”、“数据开放”等领域,虽然潜力无穷,但运营商还没有一个可行的开发战略。
 
  对于遭遇“OTT冲击”、“陷入增长瓶颈”等难题的运营商而言,是时候开挖大数据了吗?
 
  从40分钟到0.3秒
 
  《21世纪》:在大数据产业链中,电信运营商处在哪个环节?中国联通是如何制定大数据规划的?
 
  陈清金:在整个数据流动的环节中,运营商的数据最具价值。所有流动的数据都要经由运营商的网络去连接服务才能实现价值。这也意味着运营商拥有数据的覆盖面、完整性、精确度,比如网络流量、上网日志、访问记录、位置信息、终端信息等,都要超过任何其他企业。
 
  很早以前,运营商就启动“智能管道”战略,旨在把所有的数据精准化、可视化,以供经营决策。这相当于大数据的数据收集环节。虽然“智能管道”很艰难,但也使得运营商能够梳理出网络、用户、数据等大数据资产。
 
  2010年左右,我们部门开始跟踪Hadoop等大数据技术,并且在我们的行业信息化、流量业务中尝试数据经营。2011年,集团推出了“流量详单”业务,以供用户查询其流量的详细消费情况,也可以给我们的客服、业务发展提供数据;2012年,集团决定构建全国统一的“数据中心”,整合、分析全国业务数据,以供集团发展决策,目前该工作仍在进行。
 
  下一步,我们希望能够实现“数据即服务”,把我们的数据提供给第三方运营,预计2015年开发出产品。
 
  目前,大数据在为传统业务提供决策支撑方面小有成果,但其他领域还都只是尝试、探讨。整体大数据规划尚在制定之中。
 
  《21世纪》:业内有句话叫做:云计算改变IT架构,大数据重塑商业模型。在中国联通的尝试中,哪些业务被重塑了?效果如何?
 
  陈清金:“流量详单”是一个很先进的业务。也是我们真正认识大数据价值的第一个成果。
 
  3G初期,流量业务不可视、不透明,用户不知道自己的流量消费情况,这引发了很多的投诉,客服压力特别大。“流量详单”的业务需求就是当时提出的。
 
  但最初该业务的技术架构沿用了传统的架构。某南方省份开发该业务花费了800万元,1T数据的成本约1万元、一条用户数据的查询时间长达40分钟,成本高、体验差。随后,我们采用了Hadoop平台,用12台PC承载了全省的数据,1TB数据成本降至3000元、访问时间0.3秒。现在,我们用300多台服务器承载全国流量详单,用户可以查询自己在何时、何地、何业务具体消费了多少流量。因流量不透明产生的投诉基本消失。
 
  这些数据,还可以给业务发展提供决策支撑。业务部门可以根据类似的数据以及收入数据,预判市场需求,以此提出更接近市场的发展规划。而之前,运营商很难制定市场发展规划,大部分计划往往是自上而下的决策,有时候会偏离市场。
 
  《21世纪》:大数据技术对于网络架构会带来哪些改变?
 
  陈清金:大数据架构的低成本、灵活与传统的“烟囱式”架构形成了明显的对比,从流量详单上表现得很明显。因为这件事,集团在后期的业务平台的搭建上,更多采用这种低成本、灵活的架构。
 
  此外,大数据对于我们的网络模型也越来越重要。互联网业务越来越集中于大型数据中心,但用户访问却是分散的,导致网络流量越来越呈现“突发式、波浪形”,比如“双十一”、“好声音”都给网络带来很大的负担。
 
  按照以往的架构模式,必须以波峰流量设计网络容量,但这会产生大量的资源闲置。如果我们能够精确分析数据流量,那么可以把整个网络动态匹配流量,大幅提供网络利用率,降低建设、维护成本。当然,这个难度很大,一直在尝试。
 
  数据“属地化”挑战
 
  《21世纪》:大数据带来的改变是很明显的。但为什么目前拿得出手的只“流量详单”这一个业务?大数据深入电信行业的阻力来自何方?
 
  陈清金:集团有31个省公司,各自的系统、数据和经营架构相互独立。挑战在于把传统的“属地化”模式,变成集中式、一体化。如果各省的数据都开放给集团,那么各省的业务发展模式、公司运作模式都会遇到挑战。
 
  目前,集团已经要求4G业务建设全国统一的BOSS(业务运营支撑系统)平台,有一个平台支撑全国4G业务,希望可以通过业务集中带动数据集中。
 
  但数据集中化之后,新业务模式,跟原有的KPI考核、采购体系、业务体系都会产生冲突,这是新技术所代表的商业模式与传统业务之间的竞争。
 
  大数据的引入需要过渡,很难直接一步到位。
 
  《21世纪》:既然大数据挑战了体制,那么集团有没有对应的体制改革?联通云数据公司作为大数据的先行者,集团是否给你们从体制上“松绑”?
 
  陈清金:联通云公司组建于2012年,集团要求我们“互联网运作”,在机制上给了很多的灵活空间。
 
  以研发为例。按照过去的模式,我们立项一个有价值的产品,需要经历很长的流程。首先是可行性研究,领导同意批复之后,我们进行产品的相关测试,制定标准规范,然后按照规范向供应商招标。最后是产品开发、上线,流程要一年左右,而由于市场需求和用户需求变化太快,往往业务上线之后就过时了。
 
  但我们现在是迭代开发,确定产品,提出时间规划,然后就是业务开发。我们建立了软件开发团队,中小的软件功能升级不再外包,全部自己研发,以吻合市场节奏。
 
  此外,我们的KPI考核也逐步引入互联网机制,通过市场模式来考核研发后台。
 
  金矿面前的风险考量
 
  《21世纪》:对比互联网企业的大数据发展情况,您觉得电信运营商的不足是什么?
 
  陈清金:互联网企业更擅长挖掘数据价值。
 
  很多企业看重运营商的数据,希望跟我们合作开发业务。比如,有些公司希望能够合作开发金融类产品,有些希望能够了解特定年龄段用户的爱好,然后更新自己的业务策略。
 
  其实,他们要求的数据挺简单,我们现在已经可以满足他们的需求。但是,这种新型的业务存在政策风险,主管部门对于数据的收集、开放、开发没有给出明确的法规,我们不敢去尝试。
 
  互联网企业往往会问“这个有价值,为什么不做?”,他们能做到法无禁止便可为。但肩负更多国企使命、社会责任的电信运营商,却不得不先考虑“这个有哪些风险”?
 
  我们的研发、业务可以学习互联网化,但是整个体制的转变很难。
 
  我们也一直呼吁,大数据是一块金矿,为什么要掩藏起来?希望主管部门能够早日明确业务规范,我们就可以尽早实现数据开放,与第三方合作挖掘数据价值,实现业务转型。
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