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防左右手互搏 优酷土豆BU化运营

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-04-15  来源:贸易谷  作者:贸易谷络  浏览次数:155

    优酷土豆(YOKU.NYSE)上周宣布大规模调整架构:将进行“集团BU化”(BU:Business Unit)运营。

    发布“调 整计划”的次日,优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵即飞到上海,向华东及华南区员工解读“架构”。他在接受《第一财经日报》记者采访时表示:自2012年 8月合并以来,优酷土豆集团已顺利度过合并期和优化期;在进入第三个100天后,集团把现有业务划分成优酷、土豆网两大BU,由集团统一领导。

    经过近一年的艰难磨合,合并带来的协同效应逐步显现:优酷土豆公布的2012年第四季度财报数据显示,优酷土豆当季营收1.021亿美元(约合6.358亿元人民币),同比增长30%;净亏损1820万美元(约合1.136亿元人民币),实现同比收窄43%。

    据优酷土豆内部人士向记者透露,此番架构调整,主要是强化了“集团概念”,由集团统一领导,各自进行差异化定位发展。

     组织架构调整方案显示,优酷、土豆两大BU拥有各自的品牌、内容、产品、市场,分别由魏明和杨伟东负责,直接向古永锵汇报。在品牌层面,要求两大BU在 品牌梳理、版权内容侧重、自制内容分化、产品风格上都要进行差异化和核心竞争力打造;加强优酷更优酷、土豆更土豆的差异化运营。

    此外,还成立了集团产品技术、营销业务和内容市场三大委员会,并分别由首席技术官姚键、首席营销官董亚伟及首席内容官朱向阳担任委员会主席。

    按照古永锵的说法,“以前优酷、土豆还处于竞争关系时,难免会趋同;现在隶属于同一集团,左右手一起出拳,可以瞄准不同方向”。

     “推行BU化主要在于避免左右手互搏。”一位接近优酷土豆的人士分析认为,两家公司合并,对于优酷而言是主动消化竞争对手、“抱团取暖”;但在合并之 后,集团对双品牌的区分运营,一直没有完全精准明确的认定。此次架构调整,最大的意义在于以BU的方式,从组织架构上明确“双品牌”战略。

    该人士同时指出,合并增值效应要么呈现在用户人群拓展,要么体现在品牌价值的扩充。构建两大BU后,优酷、土豆两个网站在产品、市场、PR层面保持品牌独立性,同时将底层通用的数据、资源抽出来放在集团,统一挖掘大数据等带来的潜力,以此破解盈利困局。

    “在视频行业,优酷土豆集团是生态链的"鼻祖",全球绝无仅有的。无论youtube、hulu还是netflix等视频网站或公司,都与优酷土豆大而全的模式不同。”据古永锵透露,优酷土豆两个平台,目前已经能够覆盖80%以上的视频用户。

    但这个“行业巨头”仍有隐忧:一方面,视频行业的合并潮初现端倪;另一方面, iPTV智能电视的兴起,带来从PC屏幕重新回归电视屏的冲击。

    对于前者,古永锵表示:“几年前就有行业不断集中的预期,现在只是逐渐在实现;对于行业而言,(合并)是一件好事儿。”他暗示,由于庞大的用户基础,优酷土豆的行业地位一时难以撼动。

    对于后者,优酷土豆在此次架构调整的内部会议上首次提出“打造多屏合一生态链”这一概念。根据优酷土豆内部人士阐释,集团将通过对资源的开放和共享,构建互联网电视的生态环境,与生态上下游共享成果,实现收入多元化。

     “在内容领域,除了优酷土豆两个终端,拍客客户端,还包括自制内容——设法调动电视台、影视制作公司、UGC、导演、动漫工作室等内容提供方的积极性, 这是生态链的上游。”古永锵说,优酷土豆将在UGC(用户生成内容)、PGC(专业原创内容)、自制内容等2.0模式绝对优势基础上,与占据行业领导地位 的台网联动和版权合作1.0模式结合。

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