京东给O2O的定义并没有那么的虚幻，核心在于供应链管理和品类的扩张，虽然给自己扣了个大帽子，但步伐尚不算太虚。

　　用O2O改造京东自身的供应链体系

　　从去年与唐久合作开始，京东就把自己的O2O逻辑放在了对“最后100米”或者说末梢物流的改造上。其本质是通过对供应链的改造，链接传统线下商家与线上流量，再将线上产品通过“最后100米”的小微配送形式回归线下，这便是京东O2O在2C端的一个整体思路。

　　对于与便利店的合作，一方面是由此涉足线下零售市场，另一方面利用其覆盖广和实体优势完成自己对整个配送的体系的延伸。而改造供应链的另一面则是，未来，京东将在此基础上对干线运输进一步强化。此前，京东O2O掌门人侯毅曾表示，未来京东在生鲜领域将走直销道路，而目前的形态是京东需要第三方提供干线的生鲜物流，未来这块业务也将有京东自持。同时，在最后100米配送中，京东也会使用包括冷冻三轮车之类的设备进行生鲜产品配送。

　　在与对手竞争中的差异化经营

　　在生鲜领域，与京东抗衡的包括天猫淘宝、顺丰优选、沱沱公社、本来生活网等电商品牌。从目前来看，京东的主要优势在于其将物流优势便利店合作进行结合，与京东O2O模式最相近的目前来看是顺丰在做的“嘿店”模式，依然是利用物流优势来切入生鲜市场，但不同的是，嘿店的运营逻辑是自营，而京东采取的能够较快复制的合作方式。

　　而对于阿里系的生鲜，最大的问题则在于物流成本，与顺丰京东力求简化生鲜包装成本而进行整体运输不同，淘宝天猫在出售生鲜商品后依然选用的是传统物流，这使得其包装成本极其昂贵，需要在每个包装中添置冷冻剂等保鲜用品。

　　小团队经营的喜与忧

　　据巴人了解，京东内部的O2O团队由首席物流规划师侯毅带队，该团队有约100人，负责对京东的供应链体系及O2O策略进行策划和执行，相对独立的团队让相关业务在京东庞大身躯背后腾挪速度很快。

　　而之所以选择与便利店合作也与侯毅本身的经历有关，其曾深耕便利店多年，也就顺理成章推动京东走入便利店O2O模式。当然，小团队经营依然面临不小的风险，比如，这一模式如何在整个京东内铺开？而这点也是人们质疑京东O2O的推出是为IPO博概念的一大理由。

　　当然，京东的O2O策略也的确有不靠谱的一些点，包括其很难在便利店品牌混杂和规划不完整的大城市或偏远城市中进行。未来，阿里、腾讯、百度、京东等推出O2O概念的公司依然会在这个舞台上互相角逐，谁是认真做的，谁是为上市忽悠投资者，早晚见分晓。