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美团网:团购已是身后的根据地

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-01-06  浏览次数:3
  2014年倒计时九十分,美团网创始人王兴发出一条个人微博,宣布美团网首次单日交易额突破一亿元。此前一天,这家公司刚刚公布单月交易额破20亿元的消息。
 
  在团购业内,美团是第一家实现全年微盈利的公司。
 
  四年时间足以斗转星移。
 
  走过圈地厮杀和储粮过冬,团购业拨开迷雾初具格局;连续创业者王兴创办的美团网,成为市场份额逾50%的行业老大。与此同时,伴随用户向移动端的迁徙,美团从2011年初开始涉足手机应用,迄今已有接近70%的交易发生在移动终端。
  对数次领跑趋势的王兴而言,移动互联网大潮来得太快,甚至超出了他的预想。而团购的意涵在这一过程中已渐渐演化。“做本地生活服务的电子商务”定位背后,王兴正在把美团带向O2O(Online to Offline)的角力场。
 
  这一次,美团还能再现千团大战中的奇迹吗?
 
  从团购到O2O
 
  从“猫眼电影”到“美团酒店”,直至最近的“美团外卖”,在千团厮杀中活出来的美团网,正在挑选垂直的土壤,踩下比团购更深的足印。
 
  “O2O的机会在于形成可以追踪的闭环,把以往置于线下的交易环节逐渐转移到线上;线上付款,线下消费体验的O2O交易,是我们整个行业的核心”,在把团购界定为“服务业的电子商务”后,王兴为美团的定位找到了另一准确的注脚。
 
  不过,美团的初衷并未改变——在低毛利的模式下,连接线上线下的消费者和商户,把服务类电商的蛋糕做大。这与团购鼻祖Groupon大相径庭,后者向商户收取40%左右的营收,“更多是一个打广告的营销行为”;而美团落脚于交易的促成,以5%-10%的分成比例,吸引商户持续合作,给消费者提供更多的折扣服务。
 
  “从模式上说,我从没认为他们只是靠很低的折扣赢得客户。本质上,美团是在对不同的人提供不同的产品”,在美团网投资人之一、北极光创投创始合伙人邓锋眼中,美团正在经历一场渐进的改变,而O2O则是其方向所指。
 
  什么行业才是O2O最适宜的登陆点?“通常来讲,商家的IT化程度越高,O2O越容易做,或者说,这个闭环会更加完整”,王兴指出,电影业恰好是一个符合O2O标准的典范:由于监管的需求,广电总局督促影院完善售票系统,事实上提前实现了电影业的IT化。
 
  如果仅做团购业务,美团并不需要完全接入电影院的系统,但后续的问题通常是,手持团购票的消费者在火爆的场次一座难求。而“猫眼电影”解决了这个观影消费的痛点。通过售票系统的完整嵌入,用户可以在“猫眼电影”独立移动应用上了解电影的实时排期和座位,在线购票、选座到支付一站式完成。
 
  “这是我们首先推出‘猫眼电影’的重要原因,说到底不是电影行业体量最大,而是因为它IT化最快速”。截至2013年末的统计,美团2012年上半年推出的“猫眼电影”(原名“美团电影”)移动应用实现了每个月30%的增长,美团电影票团购总销售额占据全国电影票房销售额的10%。
 
  单论市场体量,人们就可以想象到,真正的大蛋糕来自餐饮。而王兴在此间的步伐却显得更加审慎。以团购形式涉足餐饮三年后,他才决意推出“美团外卖”,向餐饮O2O迈出现实的第一步。
 
  早先的团购业务起到了市场教育的作用,消费用户和商户,逐渐把部分餐饮消费行为转移到了互联网上。但正如王兴的评价,团购之于餐饮,是一个“很轻很薄、适用面很广的方式”,却不够下沉。
 
  然而下沉并不容易,在2013年之前,餐饮O2O的试水者们都感到举步维艰。直到线下餐饮公司业绩滑坡,主动或被迫向互联网寻求改良路径,这一垂直O2O领域的空气才真正活跃起来。
 
  对于餐饮O2O的推进节奏,王兴回应记者:外卖业务启动后,美团肯定会加入推进线下餐饮企业的IT化。“外卖和订餐都在尝试,但做得越重就越不容易迅速铺开,所以现在还是一个小规模尝试的阶段”。
 
  “累活”做法:更快、更好、更省
 
  “如果你不能运营效率比别人高,成本比别人低,怎么做到沃尔玛说的‘天天平价’?你不能为低价而贴钱,因为钱是有限的”,在千团大战中没有走“烧钱”路线的美团,于2011年7月阿里巴巴、北极光、红杉中国和华登国际四家手中接入5000万美元B轮资金,至今再未曝出其他融资消息。
 
  事实上,无论团购还是O2O,做本地生活服务的互联网公司,注定要比纯线上的同行承担更多的“累活”。因此,运营效率成为评估这类公司的核心要素之一。
 
  若要追求“低成本高效率”的状态,线上线下的功夫不可偏颇。首先,团购业务非常分散,要在上百个城市中,捋清向消费者推荐的商品和为商户提供的方案,并洞察对手与商户合作的情况,对美团和竞争对手们来说都是一项巨大的挑战。
 
  在王兴的价值体系中,人应该把精力用在具有创造性和附加值的事情上,其余部分尽量交给科技,以系统化的方式解决问题。这一理念贯穿了美团网的IT系统设计。
 
  通过一套“卫星式”的管理系统,美团把城市分站的调研素材汇总到品控部门,完成近十道品控工序后,将成型的产品推给销售部门,最后做产品的结算。
 
  销售与财务是其中最凸显竞争力的环节——在商户结账的自动化系统下,美团网与商户签订合作时先行确定付款触发条件,无需人工干预即可实现系统自动付款。从两年前的“千团大战”到如今单日交易量过亿,美团网的财务人员始终控制在50人以下,运营效率可见一斑。
 
  一位O2O从业者在对比美团与对手大众点评的差异后评价道,“线下是软实力,对数据的精细化运营是硬实力,大众点评或许以为自己做了大量的累活和细活,但晚辈王兴更苦更累还更快”。
 
  线下再鏖战
 
  针对被称作“软实力”的线下一端,美团网COO干嘉伟曾向媒体表示,本地生活需要训练有素的直销队伍搬运到网上,而很多互联网公司不懂或者不屑于做这么累的活,这恰好成了美团的机会。
 
  如业内所知,2011年,在身陷千团大战、业务拓展乏力的境况下,王兴六顾杭州,邀请时任阿里巴巴B2B销售副总裁干嘉伟出山,担任美团COO。干嘉伟的加盟,的确弥补了美团创始团队在销售运营方面的软肋。截至2013年12月31日,根据内部数据,美团销售人员年均绩效超过1000万元(包括2013年2月后新开站),在团购业中处于领先位置。
 
  美团的地面扩张延续了王兴在公司创业之初绘制的中国城市图谱:SABCD五级城市,北京、上海为supper级,A级如广州、深圳等九座城市,B级有16座——基本上,S、A、B三级囊括了全国主要的一、二线城市。
 
  即便美团在团购市场总量上已经超过半数,但王兴更愿意按照单一城市进行计量市场份额,“对本地商家和消费者来说,你在全国占第几名跟我无关,只有在我这个城市排第几名才有关系”,王兴说。前一轮跑马圈地后,美团在这27座一、二线城市中,尚有四座没有占据头把交椅,与大众点评等同行仍有逐城竞技的空间。
 
  当一、二线城市的团购格局初定,这批幸存企业正在更远的三、四线城市重整千团大战中未能圈定的领地。经确认,美团已在乐山、南阳、营口、莆田、枣庄等20个城市开设新站。据媒体报道,除美团网、拉手网外,糯米网和大众点评网也从2012年末开始,在二、三线城市接盘了数家24券、团宝网倒闭后遗留的城市分站。
 
  王兴指出,当美团2013年的交易量比2012年实现近三倍的增长时,公司人数并没有同步增长。在他看来,这是一个健康的征兆。
 
  年末的一场论坛上,王兴直陈,“在全国200个城市有当地的同事,3000多人跟几十万商户的合作,这部分同事跟我们北京总部的产品经理和工程师的兴趣爱好是很不一样的”。与很多互联网企业相区别的是,美团从一开始就在面临和不断克服线上、线下团队融合的问题。
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