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网上超市的生死转折:从绝路到颠覆

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-09-26  浏览次数:4
  很多人想把超市搬到网上,用网上超市代替传统大型超市,网购的主力商品由图书、电器、服装,扩展到了方便面、大米、洗发水这些日常用品,以图满足更多购物需求。或许,非得等到快消品都实现了上网,网络零售额占社会商品零售总额的比例才可能过半,电子商务颠覆整个零售行业的梦想也才可能真正实现。
  绝路
  不过,网上超市似乎是一条绝路,创业者前仆后继,但至今难有真正成功者。
  2001年7月,投资额达到12亿美金的Webvan关门大吉,这家美国的网上超市试图代替沃尔玛,但最终Webvan的明星高管们无法在运营成本和顾客体验上找到平衡。
  中国的创业者们总是习惯最快速地模仿海外的互联网同行,迅速本地化之后,再到海外上市。
  2000年,北京的E国网推出了“E国一小时”,承诺在网上订单发出1小时内免费送货到用户指定地点。
  E国网这家曾经较有影响力的网上超市,在12年前就推出了京东、当当们现在都不敢尝试的服务。之后几年,E国逐步淡出人们的视线,2007年,E国创始人张永青接受访问时总结说:E国有一些创新,引起了人们的思考,但仅此而已。
  E国网上超市的失败,并没有阻止后进者成为先烈。成立于2006年的懒家伙网上超市,在北京地铁的广告没有达到预期效果,最终选择了关门停业。世界500强金光集团投资的“大货栈”,高调进入网上超市行业,结果不到两年就选择放弃。
  后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市、悠购网这些不管是传统零售企业,还是互联网基因公司、草根创业者,它们所创办的网上超市,都鲜有成功。
  1号店网上超市,或者能称得上最成功的网上超市。这家2008年创办的网上超市,2011年的销售额就超过了27亿元。但1号店的发展并非一帆风顺,先是被平安收购80%的股份,然后引入沃尔玛成为战略投资者,于刚(曾任戴尔、亚马逊的全球副总裁)等创始团队早已丧失了控股权。目前1号店虽然得到平安等大宗采购的支持,但依然处于投入亏损期。
  而且,现在的1号店似乎更像京东这类网上商城,传统超市里销售最好的方便面、可乐、大米等商品,在1号店的销售占比极低。或许,1号店已经不把方便面等低毛利商品当成主推商品,已经放弃和传统大卖场直接竞争。
  网上超市的主要困难,是低毛利和高运营成本的矛盾。
  传统大卖场销售占比最大的方便面、可乐、大米等快消品,前台销售毛利平均低于8%,越是价格敏感商品,毛利越低。传统大卖场的盈利点,在于高销售额和长尾商品。
  而网上超市以客单价100元估算,仅每单配送成本和包装成本就达到10~15元。在不包含仓库、供应链、推广、后台、运营等成本的情况下,网上超市的配送包装成本就高于传统超市的前台销售毛利,这就决定了网上超市的劣势。
  通常,零售业态的升级转变,其本质在于新业态比旧业态具有更低的运营成本、更高的效率、更好的购物体验。如果网上超市的运营成本一直高于传统大卖场,这就决定,网上超市只能是传统大卖场的补充。
  出路
  网上超市的出路,或许掩藏于某些垂直领域或特定人群当中。首先可以考虑针对特定人群。
  比如有的网上超市只针对大学城,主营餐饮、超市快消、日常百货、文体、数码等商品。“时时送”就是这样一家大学城网上超市。它在某些高校已经实现盈利,甚至某些高校每天订单量达到千单;它在高校有实体门店,门店紧密配合线上业务。也许“时时送”能达到盈亏平衡的原因,就是只针对大学城市场,供应链简单,配送成本较低,目标精准。
  其次,也有创业者在尝试缩小网上超市的配送范围,在便利性上实现突破。
  比如“邻味网”这样的社区网上便利店,它只针对特定小区数千户家庭,提供10分钟急速送货上门的服务,经营食品、百货、餐饮、生活服务类商品。它在社区设有仓库,自备食品、百货商品,餐饮和生活服务商品一般和社区其他商家合作。
  “邻味网”网点虽然不多,但在某些社区的网点已经达到盈亏平衡。如果说大型网上超市主要满足家庭集中购物,“邻味网”则主要满足了便利紧急采购需求,它实现了比传统便利店更加便利的服务。
  另外,还有创业者尝试着把网上超市建成传统超市的补充,创立了整合传统超市的区域性“B2B2C”平台。
  比如江苏南通的“家庭在线”,它有上百个送货人员,每天订单过千。“家庭在线”并不直接经营商品,只有自己的线上网站和配送团队,线上的所有商品来自入驻平台的商家,入驻商家包含新一佳超市、乐天玛特超市、卜蜂莲花超市、肯德基、必胜客、新华书店、永和大王等。
  这个平台接受订单后,“家庭在线”的配送人员会到商家处取货,然后对顾客配送。“家庭在线”整合线下商家,也可算一种O2O模式,也许当订单量达到某个界限,它就会建立区域自营网上超市。
  我们还能看到:保定的联通万家网上超市尝试社区服务站模式,武汉家事宜尝试电子菜箱模式,杭州菜无忧尝试针对单位食堂以透明价格入手的生鲜B2B模式,乐诚团购尝试针对企业团购的网上平台模式,顺手网尝试临时取货点的销售模式——这些我们知道或者不知道的各种尝试,也许在不经意间成为网上超市的新出路。
  颠覆
  也许现在的网购存在某处短板,只要能找到和解决这处短板,网上超市就可能实现比传统大卖场更低的运营成本、更高的效率、更好的购物体验,就能代替传统大卖场,甚至颠覆零售行业。
  传统的B2C网站,在“最后一公里”的配送上,不但成本较高,而且不能保证指定时间送达,也很难保证售后服务。配送上的高成本、低效率、低顾客体验,决定了网购配送必然会出现革命和颠覆。如果这个期待成为事实,B2C运营成本将大大降低,网上超市才真正可能拥有突破性发展。
  以京东商城北京市场举例,在中关村这样的区域,京东商城的配送人员每天能配送150个订单,平均每个订单配送成本2元。而在大兴区某处区域,京东商城的配送人员每天只能配送25个订单,平均每个订单配送成本8元。
  而京东商城对于这两处区域的用户,提供的是完全相同的商品、售价和服务。从某个角度而言,这对高效率地区的用户并不公平。
  如果某个网站只服务高效率地区,通过聚众订单降低配送成本,那么此网站就可能为高效率区域用户带来更好的网购体验。
  网上超市完全可以像送牛奶和报纸,只为高效率的小区域服务,在网上实现聚众效应(在几千户家庭的小区里每天聚集过百个订单),和小区线下网点结合(比如借助鲜牛奶在小区内设立的集中配送点),用中转箱把此小区每天的订单商品集中配送到小区网点,固定时段送货上门或顾客到小区网点自提。
  总之,网上超市的突破口可能就在最后一公里:通过小区域聚众订单集中配送,和经营自营业务的小区网点结合,小区网点既是推广点、配送点,也是支付点、售后点和自营业务点。这样不仅能把每单配送成本由10元降低到1~3元,还能节省包装成本,同时还能为顾客带来更好的配送体验和售后服务。
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