今年一季度，国美电器旗下电商事业部国美在线进行了一轮人事调整，国美高级副总裁牟贵先转而全权负责电商业务。一名国美内部人士称，牟贵先挂帅国美在线是国美创始人黄光裕的“狱中决定”。在此次挂帅前，国美在线已进行过一轮架构整合，而牟贵先转任国美在线总负责人后，国美在线的战略方向也将发生变动。
近日，牟贵先在接受《第一财经日报》独家采访时，首次披露国美在线战略的变动方向。提升盈利能力、不同电商的整合以及线上线下的融合，将成为牟贵先挂帅国美在线后的新课题。
整合路径
国美对电子商务的试水从2005年开始，当时还称国美电子商务部的国美电商业务由黄光裕指定的人选黄晓艺来负责。而2010年，陈晓主政时期的国美以4800万元人民币收购库巴80%股权。自此，国美在电商业务上留下了两个不同的种子。
牟贵先对《第一财经日报》表示，事实上，国美自身真正切入电商的时间从2011年开始。2011年4月，在国美电子商务部的基础上，国美网上商城成立。而在此前一年，也就是着手收购库巴的同时，国美已建立一支自己的团队搭建ERP系统，以及网站后端对SAP、戴尔的采购。
之所以同步推进两个电商品牌，是国美早期对电商业务的“试水”。牟贵先表示，当时国美认为两种品牌，不同的发展模式可以趟出一种路来。在此阶段，国美电商最大的收获是锻炼了团队。
但持续不断的亏损让整个集团难以承受。财报显示，2012年全年，国美销售收入同比下滑20%，亏损5.97亿元，而上年同期，国美还有18.4亿的净利润。牟贵先表示，正是难以承担的亏损和永无止境的投入，让国美电商不得不整合。
从路径来看，国美对旗下两个电商的整合“预谋”早在2012年5月就已开始。
2012年5月23日，国美电器以1200万元收购库巴网剩余20%股权，将后者完全收归旗下。而在国美全面持股库巴后，又向黄光裕掌控的国美锐动转让了40%股权，最终形成国美电器控股60%，国美锐动控股40%的局面。此前一个月，库巴创始人王治全辞去了库巴CEO一职。
2012年底，国美开始启动库巴与国美网上商城的整合。至此，国美电商从“双体系+双品牌”转为“单体系+双品牌”，并统一划归国美在线事业部。目前，库巴与国美网上商城的采销、物流、仓储已全部一体化，不同的仅仅是品牌。
如何破局？
牟贵先表示，国美在线今后不会再做“亏得很大的买卖”。一名国美内部人士称，早在半年之前，牟贵先就已开始梳理国美在线在哪些方面拥有较强的供应链，而对于供应链能力不强的领域，国美在线就会去做减法。
但这并不意味着国美在线的品类会压缩，牟贵先表示，在大家电、3C等核心品类之外，对文化艺术领域、互联网金融等竞争对手优势并不大的领域，国美在线也会涉足。
在做减法之外，留给牟贵先更多的难题是线上线下的如何融合。
依赖供应链优势和商品议价能力，可以使得国美比其他渠道获得更低的进价，这保证了在争夺市场份额时，依靠更大的价格弹性避免亏损。牟贵先表示，有些电商的物流费用率在5%左右，而国美不到2%，因此，别人有10%的毛利率才有可能盈利，而国美可能7%的毛利率就盈利了。目前，国美在物流上的整合已达到80%。
但如果线上、线下的供应链协同做不好，反而会造成国美的内部坍塌。
牟贵先给国美在线的处方是：平台一体+单品采购，而并不是像苏宁采取全面整合的方法。在采销方面，国美线上共享线下的部分只占50%，而线上自己采购的只占40%，还剩余10%左右则是线上的联合采购。
牟贵先在解释国美与苏宁不同的做法时表示，有效的结合是最好的，但不能往一块“硬扯”，这样的话很容易形成线上的发展完全依赖线下，对线上的活力和动力也会有问题。
牟贵先表示，国美的供应链有优势，因此线上可以共享线下的供应链体系，但线上和线下也存在不同的目的，线上要线上的量，线下要拿线下的量，因此存在不同采购的需求；此外，线上还有针对厂商的单独定制采购需求。
在线上与线下融合方面，国美在线与苏宁的KPI设置也不同。一名苏宁北京大区的管理人士对《第一财经日报》记者表示，苏宁的做法是按全国划成不同的大区，每个大区具体到每一个线下销售人员都要同时背负线上与线下销售额的总和。
而国美的KPI考核，更多的是集中在线上与线下的作业交叉部分，比如物流和采销，而对于终端销售人员，则没有线上和线下“一体化”的考核。
有分析人士认为，黄光裕派牟贵先管理国美在线，也是考虑到电商与线下的融合问题。在国美任职达12年之久的牟贵先，在国美先后管理过线下的物流、采购和销售，因此牟贵先是国美在线战略调整后的不二人选。
不过，摆在国美面前的问题还有，如何在京东、苏宁快速发展的同时，获取更多的份额。夺取份额和力争盈利，这之间如何平衡，将是牟贵先将要面对的严峻考验。
