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BAT格局下的第四极突围

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-01-23  来源:21世纪网-《21世纪经济  浏览次数:0
  近年来,BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三大巨头触角不断延伸,并购脚步不断加快,留给颠覆者和追赶者们的空间正在日益狭窄。无论是细分市场的领先者,还是新出现的成长之星,都面临着一个选择:是在寡头的夹缝中寻找生存机会,还是挑选站队归属其一。就在互联网的寡头结构几乎已经形成,地缘空间越来越狭小的时候,谁能率先脱颖而出,演化成独当一面的竞争体,已然成为互联网世界的下一重要议题。
 
  互联网的发展还远远未到仅能在现有互联网范畴内、依靠零和博弈来竞争的阶段,在狭义的互联网领域之外,尚有极为广阔的空间,足以生长出可与BAT同等量级的网络巨头。21X Lab就此推出2014互联网格局报告,以京东借势中国主流商业形态互联网化浪潮、构筑自身独特基因为案例,探索新的互联网成长体如何借力现势,独辟蹊径,为其崛起路径划出可见的发展前景及充足的发展空间。
 
  传说中的BAT三足鼎立格局
 
  作为中国互联网领域占据绝对主导地位的三大巨头,BAT各自有其牢不可破的“基本盘”市场,在该市场中占据不可撼动的领先地位。百度控制内容、阿里主宰交易、腾讯把持社交,而内容、交易(消费)、社交是互联网最重要的三项功能。
 
  在保住传统优势领域的同时,三个巨头近年来不断跨界、渗透、博弈,使得“三国演义”的故事不仅停留在隔行相望的实力匹敌,更演化成了扩张与竞争的势力对峙。三家企业凭借架构调整、业务梳理、战略布局,同时发力于入口、平台、生态,在各自地缘板块的营造中频繁碰撞,围绕社交、地图、旅游、移动互联网、金融等各类细分领域展开激烈竞争。随着BAT全方位的攻防博弈,往彼此领域的跨界渗透,三者间泾渭分明的格局正被打破,三个互联网帝国的边界日渐模糊。
 
  BAT在各纵深领域的不断扩张与布局,使得中国互联网竞争格局受到深远影响,BAT寡头时代已然形成,等待着充满变数及可能性的互联网世界涌现出新星,上演第四极的突围。
 
  着力点:电商的自营式逆袭
 
  自2012年阿里巴巴旗下天猫和淘宝年度交易额突破万亿元,电子商务成为中国互联网最大的规模市场已成定论,接下来可资讨论的话题是:哪种电商模式更具发展潜力,电商产业究竟能够孕育几个改变互联网与亿万网民生活方式的变革者。
 
  在平台电商、自营电商以及垂直电商三种国内主流电商模式当中,由于阿里巴巴旗下淘宝与天猫商城获得的巨大成功,使得综合自营电商一度被认为日渐不合时宜。2012年底,曾经与淘宝“平起平坐”的自营为主的综合电商当当商城,在连续亏损7个季度,总亏损达6.69亿元之后,以旗舰店的形式入驻天猫商城,此举更让自营电商模式本身是否还具有竞争力成为一时话题。
 
  然而,京东的崛起令业界意识到,自营电商并非已近末路。京东模式被概括为“正品+物流+IT系统”模式,摆脱此前与平台电商同场、同规则竞技的思路桎梏,成立仅11年的京东成功实现弯道超车,推动自营电商再度成为可与平台电商分庭抗礼的主流电商模式之一。同为自营B2C,京东与其他电商企业在前台看并没有太大差异,然而真正的角力点在于“网外”,凭借对物流等“后端环节”的重金投入,极大地提升物流配送效率,京东全面刷新的从下单到签收之间的完整网购体验,使得消费者对网购的时效与便捷性期待值提高到前所未有的水准。
 
  经过近期的密集并购,国内全品类电商只剩下四家,即天猫、京东、苏宁、亚马逊中国。其中天猫、京东牢固占据第一阵营;苏宁易购、亚马逊中国、唯品会、一号店位于第二阵营;当当网、国美在线、凡客诚品位于第三阵营。电商行业“两超多强”的格局基本确立,也是继搜索引擎、网络视频、社交等领域之后,新的双寡头格局市场。
 
  根据艾瑞咨询统计,2014年第三季度中国B2C网上零售交易份额排名中,京东以19.3%的市场份额排名第二,仅次于天猫的 57.6%。两家电商一共占据近8成市场。而在自营B2C市场中,京东以超过五成的份额一路领先,优势明显,位居第二名的苏宁易购市场份额为10.6%,短期内尚难撼动京东的市场地位。
 
  突破口:中国式电商暗结
 
  中国电子商务市场从C2C向B2C迁移、日益成熟的网购群体的消费升级、移动电商的快速崛起、三四级城市电商的萌芽、以及传统产业第二波互联网化趋势的出现,这些外部因素为京东集团的崛起提供了恰逢其时的发展时机。
 
  京东的崛起并不仅仅源于中国电商整体增长的推动,其模式与中国网购消费者心理与购物习惯改变之间的吻合,才是其获得显著高于同侪的成长速度之关键。严格而言,中国电商行业并未像欧美市场一样在发展初期经历真正的C2C阶段,所谓的C2C不如说是阿里巴巴一手缔造的以C2C名义实施的小B2C——淘宝模式,这一模式在迅速推动中国网购市场爆发的同时,也在快速成长过程中形成了若干被掩盖的中国独有的电商暗结。
 
  主流兴起
 
  众所周知的,这条小业主包括大厂商的发展路径带来的一大后遗症,便是山寨、仿品和劣质品的盛行,以及消费者网购安全感的低位震荡。大量网购消费者在沉迷于电子商务带来的低价和“无所不包”数年之后,正在日趋理性。在一二线成熟城市,越来越多的消费者愿意支付更高价格购买更有品质保证的正品,尤其是对于标准化商品(例如有明确型号可做比对的电子产品,日常频繁购买的主流品牌快销品等),过低的价格反而会引起他们对来源的怀疑。消费者心理的变化导致了电子商务的新支柱,正在从逐新求异的网络品牌和非品牌商品,转移到主流品牌与更加标准化的商品。
 
  全方位体验
 
  网购族群消费经验的丰富,以及消费心理的成熟,还表现在另一点上,即对消费体验定义的升级。在21世纪的第一个十年里,网购带来的体验是全新的、不可思议的,足不出户可以搜索到任何商品,有求必应,信息事无巨细,可以轻松比价。无论是以往购买者的评价还是以往愉快不愉快的交易,都雁过留痕,有据可查。即时服务不仅是令人愉快的,而且是必须的。支付不仅必须可靠,而且要方便快捷。然而,在对这些完美体验习以为常之后,消费者再次感到了不满,这种不满既来自电商经营主体参差不齐导致的体验不完整,也源于更多“傲娇挑剔”的品类进入电子商务领域,而带来的种种衍生问题。
 
  已经谙熟网购的消费者在快速准确地找到心仪商品、方便地进行购买决策、安全快捷地下单支付之外,还期望能够获得更加完整的体验,例如快捷可靠的物流服务。经历了连续多年双十一之后长达1个月的全国快递大崩溃,物流成为电商领域最大的症结。能够提供准确可靠的物流,成为电子商务领域新的角力点。快,精准送达(指定时间),方便接收(多种接收模式)在生活节奏紧凑的一二线城市成为对物流配送服务的新要求。
 
  传统企业的电商迷茫
 
  中国独特的电子商务发展路径导致的另一个暗结则发生在企业一端:小摊贩模式的C2C市场的兴盛,倾轧并延迟了主流企业以B2C形式进入电商领域的进程。
 
  在美国电子商务市场发展过程中,以eBay为代表的C2C模式,以亚马逊、沃尔玛为主的B2C平台模式,以及以戴尔公司等为代表的公司自营B2C模式,几乎齐头并进,各自拥有稳固的消费群体,不断获得发展。在中国则不然。除了沿袭亚马逊模式的卓越与当当网之外,真正的C2C电子交易、自传统零售企业转型的电商平台、品牌商推出的自营电商网站,这三种美国市场主流的电商力量在中国几乎全部缺位。其中,物流与支付体系的缺失,以及中国线下市场本身的高速发展足以吸引零售巨头们投入全部精力,使得传统零售巨头对于电商既缺乏足够动力,又感困难重重裹足不前。
 
  而堪称独立推动了中国电子商务的第一波快速发展浪潮的淘宝,在引入数百万小规模商家“店主”,为中国网民提供从腊肉到服装等全方位日常消费品网购服务的同时,也带来一个数年后才被公众注意到的后遗症:对传统品牌商的挤出效应。
 
  在谈及为什么营销技巧花样迭出的传统品牌商们,却在电商领域慢了远远不止半拍这个问题时,大家多归因于中国企业信息化发展过于薄弱,以及传统思维向互联网思维转型时的自大与幼稚。然而有一个影响深远的因素却较少被谈及,这就是当淘宝崛起击败了易趣,并让卓越与当当等百货式B2C无力还手时,中国电商的发展路径就已经脱离了美国电商发展路线的旧轨迹,伪C2C模式一家独大的强大,使得传统企业在意识到电子商务的重要形式,却缺乏适合的平台、足够的支持进入其中,更无法与具有近十年运营经验的淘宝店主们在服务和价格上竞争。
 
  延展性:京东的逻辑
 
  就在互联网的寡头结构几乎已经形成,地缘空间越来越狭小的时候,京东率先脱颖而出,演化成独当一面的竞争体,并为其崛起路径划出可见的发展前景及充足的发展空间。京东的崛起,既借力于中国电商市场的发展飓风,以及电商市场发展重心从C2C向B2C迁移的大趋势,同时更取决于其独特的战略选择。在庞大而复杂的中国电商市场,京东拥有清晰的自我定位和优势判断,坚定地执行简单有效的竞争战略:更高效,更低成本,更好体验。凭借对基础环节的巨大投入,京东为中国B2C自营电商开辟了一条重且缓,但却扎实有效的发展路径,成为当前中国电商行业唯一一个可以匹敌阿里巴巴超级平台的电商企业。
 
  在互联网寡头格局已成的状况下,京东的模式避开互联网领域的零和竞争,专注于大流通领域第二波互联网化浪潮(即主流商业成员的互联网化运营),同时抢滩互联网世界的新地缘:互联网金融及移动互联网,以此跳出狭义的电商格局,打造拥有多重独特基因的互联网第四极。
 
  借势主流商业形态互联网化浪潮
 
  在美国市场上,一家传统快消或服装制造商期望在不断转向互联网购物的消费市场上分一杯羹时,它面前有着多种选择:自建网站经营电子商务业务,通过已有长期合作的零售商(例如梅西百货、沃尔玛等)建造的电商平台开展电商业务,进入现有的电商B2C平台(例如亚马逊)开展电商业务。无论选择哪种方式,它都不必苦恼于物流配送和支付问题,现有的第三方服务足以满足大多数品牌商的要求。不管与亚马逊还是梅西百货合作,它都能够享受与线下零售相同水准的保护(对仿冒品的禁止、各类销售许可的门槛保护等),并得到程度不一的支持,帮助它推出电商业务。
 
  在中国则不然。企业在选择合作的B2C电商平台时,可供选择的有实力的合作者并不太多。而推出自营电商网站这条路径上,中国电商领域目前为止,除了天生具有互联网基因的凡客等少数几家企业之外,几乎还未出现可以成功的案例。
 
  一大批虽然业绩受到的影响,但实力依然非常雄厚的企业,一群对线上市场充满势在必得的决心,同时也饱受挫折的品牌商,它们构成了中国B2C市场不断超越的内部动能,同时,也是京东商城得以快速崛起的基本盘。
 
  抢滩互联网金融
 
  2013年,互联网金融市场忽然呈现爆发式增长,被称为“互联网金融元年”,金融业毫无疑问即将成为被互联网颠覆的又一产业。这场抢滩互联网金融的大戏才刚揭开帷幕,各家参与者仍在摸索,步伐皆是选择性激进或相对保守。京东在戏幕揭开的同时便抓紧时间递上了戏牌,结构相对清晰,戏码也相对接地气,一套与自身业务发展贴面行驶的完整架构使得京东金融有望突围称雄。在这个BAT也尚未布局成形的领域,京东很有可能抢占先机,从而为发展成与BAT并肩的第四极超级个体增加砝码。
 
  2014年4月,上市前夕的京东集团宣布分为两个集团公司,分别为京东商城集团和京东金融集团。此前,京东商城曾重新梳理业务架构,将电商零售、互联网金融、开放平台和物流体系确立为拉动京东发展的“四驾马车”。京东此举将金融业务放到了与电商业务同等量级的战略性位置。
 
  京东经过了2013年的全面酝酿,2014年金融业务陡然发力,在约半年时间内陆续推出京保贝、京东白条、京东小金库、网银钱包等创新产品,众筹平台“凑份子”也于2014年7月1日正式上线。
 
  京东金融模式被其内部概括为“互联网+零售商+传统金融服务”模式。 即依托京东电商平台十年来积累起来的交易数据记录和信用体系,致力于服务京东全产业链,向供应商、中小企业乃至消费者,提供融资、理财等各类金融服务。京东金融集团旗下建立五大业务板块,分别为供应链金融、消费金融、网银在线、平台业务及众筹业务。
 
  当前,国内互联网金融的主流形式包括:支付、P2P、众筹、电商小贷、基金理财、比特币、供应链金融等。京东除在供应链金融方面早有布局,与电商业务密切相关的支付、小贷/消费信贷也逐步成形。从业务架构和风格上可以发现,京东金融业务的底层逻辑是:基于京东的数据、物流和资金流,针对供应商、卖家和个人用户,提供尽可能多的金融服务产品,比如供应链金融、网上支付、理财业务等。
 
  布局移动互联网
 
  近年来,传统互联网用户大规模向移动端转移,电商从PC端转向移动端是不可逆转的趋势,移动互联网的极速崛起使得移动购物成为国内电商企业急需抢滩的新地带,而且移动电商带动了传统大量线下业务的电子化,体量远远超过PC端的电商规模。BAT的战火由PC端蔓延到移动端,线上蔓延到线下的同时,尚待开发的新地缘与新机遇、瞬息万变的局势也给了BAT外的竞争体更多的开拓空间与超车机会。2014年交易额再创新高、数额首次过千亿的京东,在移动互联网时代能否保持高成长的态势?京东将原本便具备的O2O基因与客户体验观念凝聚到移动端的布局中,决心创造出不同于任何人的自有移动模式,为成为BAT外的第四极积蓄新的能量。
 
  一方面京东持续加强传统优势的移动化,如利用一早就开始实施的与线下便利店等商家的合作将自身现存O2O基因与移动互联网结合,并且陆续在移动端发放十亿级的“京东红包”把客户向移动端引流、提升新增移动用户数量;另一方面,京东与腾讯的联盟拉开序幕,进驻微信及手机QQ一级入口,掀起了移动电商大战的新高潮。
 
  目前看来,京东的移动互联网战略可归纳为“四轮驱动”:京东移动客户端、微信、手机QQ及微店(包括京东微店和拍拍微店)。
 
  京东移动客户端为京东自推的App,是京东商城在无线端的复制及延伸,第一版上线于2011年2月,继2012年11月发布了Android Pad客户端之后,京东商城的App已经基本覆盖了所有移动终端平台。
 
  京东入驻微信及手机QQ,发展微店业务,则是京东与腾讯结盟后在移动战略中新增的“三驱”。在微信端及手机QQ客户端,京东占有一级入口的地位,微信及手Q用户每次只需在一级界面点击购物按钮便可以轻松进入京东购物平台,京东期待以此将微信及手机QQ在移动用户中的强势流量转化为购买力。京东在拿到腾讯投资之初,就将腾讯所覆盖的移动购物入口,看做这次交易中最为重要的目的,也由此确定了官方App、微信一级入口和手机QQ一级入口的三大布局。而在2014年的三场“京东微店培训会”上,京东发布了支持第三方商家的“1+3”广告投放补贴政策,即京东将以现金、多平台流量或广告的重磅组合拳支持商家开展微店营销。此举除了体现京东对于微店业务的重视及支持,也预示着京东决心集平台与商家之合力做大京东微店、在去中心化移动电商竞争中抢占先机。
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