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民营医院发展的时代刚刚开始

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-10-28  来源:东方财富网  浏览次数:0
 尽管翁国亮讲话带些口音,但对每个问题的回答思路清晰。关于刚刚与中信医疗达成的合作、华夏医疗战略布局的重新定位、望好医养城的发展策略,以及关于我们、他们应该如何看待莆系医疗等。
     总结起来,翁国亮当下对战略布局的重新调整源自两个方面:长期在一线的实践和当年自己吃过的亏。
     “无论你有多少医院,能够管好才是最重要的。”身为华夏医疗董事局主席,翁国亮表示华夏医疗的发展重点是在医院管理领域,并且要致力于打造出真正的医院管理品牌,这也是未来华夏医疗与中信医疗合作的主要内容之一。
     在签约仪式上,双方都共同谈到了这次合作所体现出来的优势互补的特点。中信医疗总经理张继胜表示,在资源方面,中信医疗的品牌、研判能力以及金融的综合协同效应具有一定的优势;而在信息方面,双方的战略方向有所不同,对市场的判断角度也有所不同,这是双方能够达成互补的方面。
     华夏医疗是一家香港的上市公司,近期刚刚完成对珠海九龙医院的全资收购。目前,集团旗下医院除九龙医院外,还有重庆爱德华和嘉兴曙光两家综合医院。
     不过,华夏医疗的实力却并不仅仅与此。华夏医疗是万好集团旗下的企业,下辖医疗、医药两大香港上市公司,华夏董事局主席翁国亮实际上也是万好集团的董事局主席。
     在翁国亮看来,当前是医疗健康产业发展的大好时机,民营医院发展的时代才刚刚开始。但他同时也认为,真正能够同公立医院竞争的只能是拥有优秀人才及核心技术管理能力并有雄厚资本背景的大型非公医疗机构,而他与刘永好 、冯仑共同搭建的中国医疗健康产业发展联盟正是承担了这项领先的平台职能。
     2013年11月,翁国亮与刘永好、冯仑联手建立中国医健联盟,采取了一种“优势互补的利益共享体”模式来发展医疗健康产业。这个模式当年由冯仑、王石 、胡葆森等房地产大佬发起,在房地产领域就取得了很大的成功。医健联盟成立时间不长,却已经得到政府及行业的认可。今年6月,在保险 、养老领域颇有作为的泰康人寿 ,也正式加入了联盟。
     “年初,我和刘永好、冯仑成立北京望好医养城投资公司,着手在全国范围内建设三甲综合医院和高端康复中心,推行5+1的模式。希望通过联合发展的模式,首先解决重资产方面医疗物业的建设问题。希望我们建设的医院在硬件条件上是有行业引领性的,这对后续医院运营也是至关重要的一环。”翁国亮说。
     目前,望好医养城项目已经先后在福州、杭州落地,并确定在两地各投资60亿-80亿建设民营三甲医院为核心的医疗综合体,医院的规模预计在1500-2000张床。
     虽然在思路上“大开大合”,但翁国亮仍然需要面对的是“莆系医疗”这个出身。他显然感受到过来自舆论的压力,对此态度非常坦率。“在这个有众多人从事的行业也存在水平参差不齐的问题,好就是好,不好就是不好,也不能因为一个不好影响整个不好。我觉得对于莆田系,公众、媒体、行业人应该更理智、全面地去看待,不能因为一个不好破坏对整个发展生态的认识。”翁国亮说。
     目前,莆系医疗正在积极推动转型,包括成立行业组织加强行业自律和监督,而且很多来自莆系的医疗机构也正在放慢追求数量的脚步,转向做大做强做精。翁国亮认为,这种转型也是在国家转型、政策开口的背景下进行的,而一个真正属于民营医院的时代才刚刚开始。
     1。与中信医疗开展五大领域合作
     混合所有制经济探索的新模式。
     《21世纪经济报道》:10月22日,中信医疗健康产业集团和华夏医疗集团有限公司(以下称“中信医疗”和“华夏医疗”)在北京签署战略合作框架协议。双方将在哪些具体领域开展实质性合作?
     翁国亮:中信医疗是“世界500强”央企中信集团的全资一级子公司,华夏医疗则是中国内地第一家在香港上市的民营医疗集团。在医疗健康产业博兴的背景下,中信与华夏,国资和民资医疗企业合作,应该算开启了医疗“国”“民”合作、混合所有制经济探索的新模式。
     签约后,我们双方团队即建立专门的对接团队。首先在信息共享方面合作,华夏的信息来自市场比较多;第二,在医院管理、集中采购、成本控制方面,我们希望双方能探索一些切实可行的方法;第三,我们可能会考虑在医院项目的并购、托管,包括公立医院改制等方面的落实具体合作措施;第四,我们可能考虑共同去打造一个医疗服务的品牌,比如在高端康复领域。第五,共同建设高端连锁专科医院。
     特别在医院改制并购方面,一些大的项目双方可以联合并购。方式也很灵活,有些项目可以中信主导华夏参与,有些项目则可以华夏主导中信参与。联手央企,让社会资本参与改造公立医院,提高效率、盘活资产、引入资金、分享红利。我想,混合所有制未来将成为医疗领域一个非常好的方向,也是必然趋势。
     《21世纪》:在中信医疗与华夏医疗合作签约仪式上,你提到,经过很多年的实践,华夏医疗对医疗领域的问题和方向都有很深的体会,并开始对战略做出调整。具体讲如何调整?为什么会做出这些调整?
     翁国亮:我们长期战斗一线,非常了解这个行业当前所发生的事情,按照常规话讲,很接地气,非常熟悉公立医院、民营医院所存在的一些困惑和问题。
     近一年来,特别是国务院40号文件下发后,医疗产业吸引着越来越多的资本加入进来跑马圈地,欲分一杯羹。如过去战国时代,百家争鸣,百花齐放。我想,有资本进入,首先是一个好事。懂的人进来,不懂的人也进来,做过的人小心,没做过的反而胆量更大。在这个时候,对于长期深耕在行业内的人是极好的机会,我们应该借势发展,探索一条适合自己走的路,迎合市场发展的路。
     华夏跟中信的合作,是我们战略调整的一个重要部分。在这个基础上,我们也对产业拓展做了相应的战略调整。
     我们现在有几条路在走,一是改制国有医院,二是真正意义上打造具备“国际化管理,本土化经营”能力的医院管理公司品牌。一个好的管理公司是很值钱的。无论你有多少医院,能够管好才是最重要的。华夏医疗花了非常多的时间在做后端的基础建设,包括医院标准化管理、医院关键节点流程把控、人才培养等。我想民营医疗的强势在于所谓的医院运营“企业化”,将企业通用的管理理念和实践注入到医院管理中,特别是要利用好业绩管理、市场营销和财务管理三大抓手。当然,最终还是医院的科研化,让循证医学和医疗回归本源,结合核心力技术、人才培养全盘布局。过去很长的一段时间,我们在这些方面做了很多工作,关键就是要解决改制医院之后怎么把它管好,提升效率,服务更多的医疗需求。
     2。公立医院改制看好二级医院
     我们倾向带资托管。
     《21世纪》:社会资本参与公立医院改制一直是热点话题。对此,你们有什么判断?
     翁国亮:这一轮医改提出由政府主导医疗卫生服务,但是目前公立医院仍面临政府投入不足和百姓大量医疗服务需求的矛盾,这也是引入其他资本参与公立医院改制的重要契机。
     对公立医院改制,我们抱着比较积极态度,我们的目标定在二线城市以上的二级规模的综合性医院。主要从几个方面来考虑:总体上讲,公立医院资源是很稀缺的,包括技术、人才、地理优势等等;同时,部分二级医院地理位置不错,而且已经覆盖了一定人口,因为体制问题,导致经营效益不高。因此,在制定参与公立医院改制的标准时,首先要考虑医院有较好的医疗技术基础,其次在技术和发展方面得有一定空间,比如在医院场地、设备等。
     《21世纪》:参与公立医院改制的具体模式会有考虑吗?轻资产还是重资产方式?
     翁国亮:我认为具体模式无非就两种,一种是并购,一种是托管。托管算轻资产,也分成两种:一种是带资托管,一种是不带资,我们更倾向带资托管。缺乏资金的的托管很难提高医院的水平,原来医院基础设施非常陈旧,需要重新装修,有些甚至拆掉重新建设,除此外还要添置合适的设备和仪器,聘请好的医生,才能有效地提升整体医疗服务和经营能力,所以我们倾向于带资托管。
     当然,如果条件合适也不排除收购。在这个问题上,我们比较灵活。
     《21世纪》:有观点认为,托管的方式不稳定,不如产权式改制能够有控制力。
     翁国亮:和产权改制一样,我认为托管也是一种手段,还是一个蛮不错的方法,关键要跟进管理。有些失败的托管出的问题就是管理不善,我认为好的管理才是最重要的。当然托管也是技术活,在方方面面需要充分考虑和设计,比如跟酒店管理一样,医院托管委托协议的时间应该比较长,尤其是带资托管,一般讲25到30年较好,这样可以保持管理稳定性,也能保证投资收益合理性和长期性。另一方面,现在我们跟地方主管部门谈,带资托管也好,不带资托管也好,要有收购优先权,即被托管的公立医院一旦要改制卖出时,我们有优先权。在这点上,我们收购珠海九龙医院就是一个很好的以托管方式,达到收购目的。
     《21世纪》:参与公立改制,在医院类别选择上是否有规划?比如定位综合医院或专科医院。
     翁国亮:目前国内大部分公立医院都是综合性医院,专科医院很少,我们可以采取大专科小综合经营模式。一般营业额在五千万以上的医院都有一两个科室比较有优势,要么技术比较好,要么跟周边医院有差异化。对我们来讲,就是要做差异化,跟周围的竞争对手区别开来,针对比较好的科室加强软硬件,增加好的医生、设备,把专科做专做精做大做强。
     3。社会资本办医的新形势研判
     民营医院的主要问题是土地。
     《21世纪》:从你们实践观察与接触来看,目前社会资本办医的总体形势是怎样的?
     翁国亮:过去的三四年,全国医疗投入差不多有1.67万亿元,其中8700亿投给公立医院,8000亿投给医保,结果发现两边效率都比较低。所以从顶层设计的角度来看,国家应该会准备把更多的钱投给“医保”。那么公立医院作为事业单位编制的部门,国家从宏观政策来讲应该是不想往里面再投钱了。也就是说新办医院国家不能再掏钱了,所以让社会资本的参与就成为了办医的大趋势。
     目前,政府主要领导人都现实地看到医疗这个民生问题,即看病难看病贵。老百姓看不起病,有一定经济能力的人群,对安全、优质、可靠的医疗服务有需求,市场却没有供给,为此很多人去香港去国外看病。
     所以,现在很多地方政府的领导对社会资本办医都很开明。另外,让社会资本参与,一定要让社会资本真正地有盈利的可能性。因此,目前的政策还需要进一步地完善,比如医保定点、医生多点执业政策等等,还需要在地方层面进一步地落实。
     《21世纪》:从今年的医疗投资热潮看,非公的医疗机构发展很快。目前,非公医疗面临的最大问题是什么?
     翁国亮:没错,从医院数据上看,目前我国整体医疗体系中,民营医院数量连续提升,截至2014年4月底,我国公立医院13381个,占总数54%, 而民营医院11584个,上升到总数的46%;尤其重要的是,与2013年4月同期相比,公立医院仅仅增加19个,而民营医院增加1350个。从医疗数据看,2014年前期公立医院诊疗为8.1亿人次,同比提高9.1%;民营医院达到0.9亿人次,同比提高14.2%;公立医院出院人数4208.8万人,同比提高9.9%;而民营医院565.7万人,同比提高20.2%。这些数据说明民营医院不仅在新增医院数量上有所提高,在诊疗人次和出院人数方面,也在增长。
     不过,从医院数量看,即使我国民营医院占到46%, 和台湾的70%和美国的84%相比,还是有很大的发展空间。如果从床位数看,非公医院床位数量大约12%,还是比较小。如果我们从收入看,截至2012年底,我国医疗机构总收入为19986亿元,总支出为18781亿元,其中,公立医疗机构收入18446亿元(占92%),非公立医疗机构收入1539亿元(仅占8%).
     比较的类别不同,结果也不一样,从医院数量的46%到床位数的12%,再到收入的8%,显然,中国民营医院目前正处在一个从量到质的发展过程中,所以我们的空间还非常大。真正的民办医院才刚刚开始,今年是第一年开了头,还有几年时间进行调整。
     同时,在分析国有和民营医院之间的变化时,我个人认为三年之内国有医院的改制不会有太大的变化,民营医院也不会有太大的变化。因为从目前形势看,现在我们大的国有医院收购小的国有医院,政府主办的医院为了增加床位,也希望招商国有医院,在本质上没有太大改善。
     关于非公医疗面临的问题,个人认为从发展眼光看,民营医院所有问题是土地问题,医院是修在土地上,任何一个机构如果所持有物业时限低于25年,都会有一些短期心理行为。目前部分医院规划都是在比较偏的地方,好的土地都拿去做房地产了,不大情愿拿好的地块给民企盖医院,这是当下的现实。
     《21世纪》:无论什么办医,优质的医生资源都是核心部分。多点执业政策将对社会资本办医产生什么影响?
     翁国亮:目前中国公立医院的医生是弱势群体工作强度非常大,付出与待遇没有对等。因为体制的问题,中国医生不像国外医生是自由人,有编制就意味着退休后可以享受优厚的福利待遇。这并不仅仅是一个简单的理念问题,这种理念是跟利益结合在一起,很难被打破。但我觉得在过五六年应该会改变,即2020年以后,70、80后医生成长起来,新思维的这一代将更看重自身价值实现,多点执业对这部分人影响更大。
     《21世纪》:关于高端连锁专科,主要会选择哪些专科?在地域上的布局是怎样的?
     翁国亮:就连锁专科的布局方面,首先,民营医院现在还是应该先在常见病种里面继续发展,我们看好的领域包括康复、妇幼等。目前,随着二胎政策的放开,这方面的空间会逐渐显现出来。而随着老龄化的加剧,老年人的三种需求将大有可为,养老、照护和康复。老年康复一定要自付和商业保险结合,不能只是做医保人群。
     不过做康复医院,医生很难找。康复很多都是手工活,一个康复理疗可能需要两个小时。我们国家的康复医师人才非常稀缺,没办法做太多,只能把它做精。
     第二个是把医疗服务做好。我认为康复领域的服务一定要中国式,这方面比较传统,符合老人家的心态。目前国内做康复的成功品牌还很少,我们现在正在研究过程中,在康复医师资源紧缺的背景下,究竟应该以什么模式来做康复。新建或者收购一些二级医院把它改造成康复医院都有可能。有些收购的综合医院,我们会把它变成专科的,做成康复医院。这是政策鼓励的一个方向,也是我们计划的一个环节。
     4。行业自律更具有约束性
     联盟里可以就投资、金融、采购、政策分析、产品研究等领域,进行统一谋划与分享。
     《21世纪》:您牵头组建的中国医健联盟已经运行将近一年的时间。在这个过程中,相对从前单独的发展,医健联盟的发展表现出了哪些优势?下一步有哪些新的设想?
     翁国良:联盟的平台是充分发挥医疗健康产业中民营企业市场开拓和经营灵活等优势,积极引进国内外先进的医学技术和医院管理经验,联合业内具有影响力的大型医疗健康企业共同发展。医健联盟制度非常好,它有着很好的合作模式和共赢平台。从联盟的组成上,成员少而精,大家志同道合。无论是对行业前景的判断,还是大家的思想认识,都有很高的统一性。我们是签了合约的,这个合约的精神和原则大家都不能违背。所以,默契和共识是前提,接下来的事情才好开展。大家在信息、资源方面,也才愿意共享。
     比如有联盟成员看到一块地,经过大家的研究认为这里不适合建设三甲医院,但却适合做医疗城。这样的话,一家建设一个专科,也是一种共享。碰到这种机会就联合起来,又不竞争,容易形成集群效应。另外,联盟里可以就投资、金融、采购、政策分析、产品研究等领域,进行统一谋划与分享,共同创设投资机制,优化联盟内成员企业的投资结构。当然,一切都是自愿的。
     《21世纪》:整个万好集团对医疗健康产业的布局,您对未来是怎样考虑的?目前已经有惠好医药、华夏医疗、望好医养城,下一步如何规划?
     翁国亮:年初与刘永好、冯仑成立北京望好医养城投资公司,是着手在全国范围内建设三甲医院和高端康复中心,推行5+1的模式。目前,医养城已经在福州、杭州两个省会城市签约落地,还有七八个城市正在与各地政府对接过程中,包括青岛、南宁、广州、贵阳等,重资产的医院投资建设的布局上主要由望好医养城完成。而对于华夏医疗来说,还是偏向轻资产,重点在医院的管理上。“嫁接”企业管理,用系统思维打造“不一样”的医院。
     我们认为,通过建设医养城这样的规划(每个医养城中有一所综合性的三甲大型医疗机构),才能真正意义改变国有医院一家独大的格局,而靠专科医院是很难改变的。远一点看美国欧洲,近一点看台湾香港新加坡 ,一定是大型的医疗机构才能跟国有医院相抗衡。我们的计划是10年内建设三十个国际化的三级甲等医院和高端康复中心。我们五年、八年后回来看,一定是靠这些拥有高端人才的大型医疗机构来平分整个国家的医疗资源,专科和高端医疗只能是一种补充。当然一家是很难实现的,但随着更多的企业加入进来,我相信局面是可以改变的。
     其他布局暂时没有,现在专心做医疗部分和医院管理。
     《21世纪》:目前莆系的非公医院是社会资本办医的一支主要力量,但也存在争议。重塑莆系的非公医院的形象,关键点是什么?
     翁国亮:莆系医疗占了全国民营医疗的85%,应该说已经成为中国医疗产业无法绕开的话题。因为数量庞大,莆系医疗地位举足轻重,又因为“野蛮生长”,一直饱受争议。但不能忽视的是,经过了二十几年的沉浮,莆系已经积聚了雄厚的力量。
     今年6月28日,莆田(中国)健康产业总会成立,我们大部分人都参加了。由政府牵头,行业自发,我们倡导要求行业自律,这种方式是最有约束力的,比国家行政更有自律性,因为做不好你就会脱离组织。
     如今,莆田系通过联盟、商会的形式,变得更加团结。团结就意味着大家要转变观念,往好的方面发展。江湖游医时代过去了,莆系正走在变革的路上。我认为,重塑莆系非公医院的形象,关键点和真正的突围方向还是要解决我们医院的核心竞争力,回归到“医疗”的本质。只有内部真正的规范,能为患者解决疾病痛苦,获得公众的认可,我们才能真正赢得市场,走出一条产业的光明大道!
     因此,真正的民办医院时代才刚刚开始。
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