石岩到驻马店市驿城区回头车货车出租西乡到莱芜市莱城区返程车出租内空150立方

     4×2×2.4 ，内空28立方，载重0-3吨。

    6.2米内空尺寸：6.2×2.2×2.5，内空34立方，载重0-6吨。

    6.8米内空尺寸：6.8×2.2×2.6，内空39立方，载重0-7吨。

    7.6米内空尺寸：7.6×2.3×2.6，内空45立方，载重0-8吨。

   8.4米内空尺寸：8.4×2.3×2.6，内空50立方，载重0-10吨。

     9.6米内空尺寸：9.6×2.4×2.7，内空62立方，载重0-25吨，此类车型分别为：前四后四、前四后六、前四后八，前四后四限载10吨内，前四后六限载17吨内，前四后八限载25吨内。

   13米内空尺寸：13×2.4×2.8，内空87立方，载重0-37吨。此类车型分别为：高栏和平板。

   16米内空尺寸：16×2.6×2.8，内空116立方，载重0-37吨。

    17.5米内空尺寸：17.5×3×2.8，内空150立方，载重0-35吨，此类车型宽有2.8米的车板。

关于合同物流的突破路径，本文从合同物流的发展现问题与瓶颈、国内物流市场规模分析、合约物流做大做强的六大要素、合约物流发展突破路径四个部分进行阐述。

(本文根据9月1日由物流沙龙举办的“2017合同物流创新发展高峰论坛·遇见物流新物种”现场录音整理)

首先明晰一下合同物流的概念，我认为合同物流主要是指主体通过整合、管控资源(分包业务)，以合约的方式为企业客户提供综合物流服务的第三方物流企业。其实即使是招商物流这样的重资产型物流集团，提供服务的主体资源依然还是靠整合社会资源而为的。

合同物流具有三个显著的特征：

1、综合性。合同物流企业不能只提供单一的物流服务型式，至少仓储、运输都要有。陆运、铁运、空运、海运至少应该具有两种以上的服务能力，因此说合同物流是一个综合性的服务提供商。

2、定制化。招商物流有很多客户，但每一种客户的运作方案和要求可能都不太一样。作为合同物流服务商，不是说客户如何来适应我们，而是我们如何去适应客户的需求，而且是不断变化的。所以合同物流和快递、快运不一样，提供的不是标准化服务，而是定制化服务。但需要强调是，合同物流的组织管理是需要标准化支撑的!

3、合约性。合同物流服务应具有一定的时间约定，一般至少一年以上。只有有了一定的时间约定才能让合同物流提供商进行一定的人力和物力投入，使得服务更加持续和稳定。这和快递、快运客户业务的随机性是有本质区别的。

我总结了一下目前行业内一些合同物流商的类型，仅大家参考：

据中物联不完全统计，全国60万左右的物流企业，其中三分之二属于合同物流企业，近40万家，是我国物流行业的主体类型企业。回顾一下合同物流的发展历程。从90年代后期的萌芽开始，经过成长发展的阶段，收购兼并开始的阶段，还有互联网+阶段，我想未来科技型的、平台型物流企业可能是合同物流发展的方向和趋势。

合同物流经过20年的发展到今天，成长的烦恼也随之而来。以前是无知而无畏，现在看的多了，见的多了，懂的多了，反而感觉到问题越来越多。我们做大做强所碰到的这些问题让大家越来越纠结，总结一下主要反映在以下几个方面：

第一是资源问题。做合同物流企业近二十年，以前经常会被人称之为“二道贩子”，现在到了招商物流还好一些!特别是轻资产型的合同物流，你自己没有“车”，没有“房”，就一帮人，靠到处“卖货”，靠租别人的库经营。当然现在无车承运人政府都承认了，不过，“二道贩子”的叫法也说明一个问题，说明合同物流商缺乏对资源的话语权!

第二是经营问题。大多数合同物流商商业模式差不多，都是通过整合资源、简单的通过外包来做事情，大部分没有自己的“金钢钻”和创新点，缺乏核心竞争力!

第三是管理问题。节点多了，人多了，环节多了，网点多了，客户多了，管理成了难题!管不过来，控不住，所以就影响你的服务，运作KPI很差，天天“救火”。大部分运作KPI严重依赖于外包商，他好你也好，他不好你也不好，受制于人!

第四是增值服务。很多合同物流企业真正让客户认可的增值服务并不多，随着互联网+的深入和各种创新服务的兴起，客户的需求也越来越多，这就需要合同物流服务商多元化塑造自己的能力，更多的满足客户日益增长的需求变化，从而形成竞争优势。

另外还有政策环境问题。这里不是单指环保问题，还有更多的行业政策和标准化问题。比如，物流行业的进项税抵扣问题，我认为这也是行业企业做不大的原因之一。例如对于招商物流来讲，我们不能直接采购运力，个体司机给我提供不了进项发票，所以必须进行外包操作。

相比较国外不同的是，比如美国是不需要发票的，而且是报税制，非常灵活，在中国有很多约束;还比如说物流用地问题，目前在北京地区中小物流企业能有一个安身之所都不容易，更何谈发展?

现在的行业环境，互联网+、联盟加盟、收购兼并、无车承运人、GB1589、快递快运上市跨界等等，把大家搞的晕头转向!从行业跨界竞争来说，在“互联网+”大潮下大部分物流公司还未做好准备的时候，京东物流已经开始提供社会化服务了，再加上云鸟、福佑卡车等为代表的平台公司的快速布局。我们以前说外企是“狼”，现在可能真的是狼来了，这些都极大困扰着传统合约物流商的发展思路。

但是我觉得没有必要因此而纠结，为什么这样讲呢?中国物流市场非常大，去年11万亿总物流费用里面，其中物流业的总收入达到7.9万亿，这个市场非常大。中外运和招商纯合同物流合体体量200亿左右，占中国整个物流业市场份额的不到千分之三，非常小!市场那么大、那么分散，所以根本就没有必要纠结。从货量上来看，中国2016年货运量440亿吨，仅公路运输有336.3亿吨，巨大的市场，有足够的空间让我们折腾。

但是发展是需要要素的，特别是在当前创新日益变化的时代，这里谈谈六大要素。

第一、要想做大做强，首先要坚定自己的信念，要不忘初心，还要有“吸引力法则”的精神控制力;

第二、打铁还需自身硬，服务的品质、成本优势和效率是硬道理!客户看重的就是这三个，这三个也是你生存的法则。其他所有的技术、模式和管理都是为此服务的;

第三、要创新发展，打造与时俱进的商业模式。马云提出的新零售和中国制造2025以及工业4.0等，都对我们物流的发展提出了新的要求。要求物流要高效、品质、柔性、安全和数字化。

第四、打造自身的“金刚钻”“杀手锏”。差异化能力的定位与修炼是形成竞争优势的根本。合同物流商需要有别人没有的“两把刷子”，来支撑你做大做强，不能同质化太严重;

第五、擅用“互联网”。互联网已经不是你想用不想用的问题，是你一定要用。这不仅是你为客户提供增值服务的工具，同时也是一种管理工具、组织工具、资源整合工具等。另外互联网可以诞生新的组织模式，就像无车承运人等等。

第六、管理能力是基础。这也是现在大家所忽略的，我所参加的各种物流论坛，发现大家从来不谈这个，但我认为强大的管理能力是一个公司做大做强的基础。再好的模式和技术没有专业的、优秀的管理能力都是纸上谈兵。管理包括什么?包括项目管理能力，网络管理能力，供应商管理能力，安全管理能力等等。

最后再谈谈做强做大合约物流发展的几大路径，具体四个方面：收购兼并，商贸物流一体化，探索大宗商品物流，打造生态圈平台。

收购兼并：中外运和招商就是一个例子。现在整体板块加起来1000亿多一点，2019年如果要实现1500亿以上的目标，靠我们自身的自燃增长能做到吗?做不到!必须走收购兼并之路。所以在未来的两年内，招商物流板块会有大的收购兼并动作，来让自己的体量快速进入到世界500强的阵营。

商贸物流一体化：商流不仅能够带来产值的体量，同时也是间接获取合同物流体量一个重要载体，因为有相应的话语权和资源。这一点，怡亚通就是一个很好例子。

大宗商品物流：大宗运输确确实实能给我们带来很大的量，例如：煤炭、钢铁、农产品、矿石等等。招商物流最近在尝试进入到煤炭物流，体量确实很大，随便一条线一年就有几个亿的物流费用。目前这个行业的物流运营管理还很“土”，管理、技术和装备都比较落后，以前主要靠超载。现在通过“9.21”的严厉治超，趋于正常化。这给我们合同物流创造了机会。

打造生态圈平台：我在很多场合谈过这张图，作为合约物流商来讲，我们要换一种思路，增长不能简单总是靠自己的业务拓展，每年20%的增长太慢。可以关注一下下游载体的力量，我们有大量的合作商，可以把他们拉上来以货运经济人的身份一起通过互联网平台建立起鸡生蛋、蛋生鸡的快速滚动发展的生态圈。