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传统零售改革样本:上品折扣为何没做唯品会

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-01-10  浏览次数:0
  上一次采访上品折扣李炎是在2011年底。那个时候电商非常火热,京东以黑马的姿态发展,传统百货银泰、百丽集团纷纷切入互联网,作为零售公司不赶紧向互联网转型就没有未来,上品折扣也是其中一家,并且已经通过“上品折扣网”摸索3年之久。
 
  那次采访李炎谈到了初期做电商的困惑,比如人才、团队利益分配、运营体系冲突等问题,并表示一直都在交学费。对于未来发展方向上,他则表达的非常模糊。但这并不影响李炎对未来的信心,理由是美国电商前十大多数都是零售百货出身,中国为什么不可以是?
 
  其实这也是当时大部分零售百货的心态,他们有渠道、有货源、有供应链,无非就是多个互联网,资源比起互联网的那些公司来说要强大的多,怎么会做不来?
 
  但是两年时间过去了,电商行业里出尽风头的依然是京东、天猫、亚马逊这些互联网起家的公司,而无论百丽旗下的优购网,还是银泰集团旗下的银泰网,甚至是中粮旗下的我买网,都没有给行业带来让人惊艳的表现。
 
  这其中最重要的原因是,这些传统零售公司只看到了商务的部分,却没有看到关键的信息——技术,而这通常要进行自我革命才能完成,并且是一个漫长痛苦的过程。尤其2年前只有互联网一种形态,而现在移动、多屏概念铺天盖地而来,技术越来越重要。
 
  回到上品折扣这家发展了13年、在北京有10家实体店的零售企业,客观来说其实在转换思维方面已经走在了前面。在2011年扫描二维码刚刚兴起的时候,就联手支付宝推出了扫码支付。
 
  紧接着在上品折扣实体店又悄然改掉售货员手写开票付款方式,而转为统一用Pad开票,这实际上就是对数据进行的一种整理和所有商品的统一管理。而当微信热潮来的时候,上品折扣又成为微信支付的零售百货行业的首家成功对接企业。
 
  但这也不能说明上品折扣的改造之路走的很顺畅,至少作为比较成功的折扣连锁品牌,却没有抓住“唯品会”这样的机会,把线下“折扣货品”的优势做到线上。要知道唯品会现在的销售额能够达到3.8亿美元,市值达到45亿美元。
 
  另外从电商业务上来讲,在当当、凡客都开始抢“折扣货品”市场时,已经上线5年的“上品折扣网”也没有太多亮眼的表现,而在2013年业绩也没有增长。
 
  上品折扣这两年到底在做什么?答案是技术改造。
 
  其实在2009年左右,为了适应业务电商化的调整,上品折扣就曾经请来IBM协助调整业务构架,但是依然只是皮毛。在2009年到2012年的时间里,由于原有基数小,上品折扣网的业务增幅都在100%以上,但随着参与天猫双11促销,带来大规模流量后,具有大量的平台数据需要对接,原始的技术平台架构跟不上,流量无法变现用户体验也很差。
 
  要突破这个瓶颈,意味着原有的IT系统要全面改造,底层数据库全部要重建,这完全是那句江湖中常用的话“要革自己的命”。
 
  从电商热潮到全渠道营销这个过程中,上品折扣管理层也意识到所谓的大数据时代,IT技术将扮演越来越重要的角色,不仅仅是电商业务,未来的数据管理、实体店、营销、会员体系全部都需要一个更智能的数据库去做支撑。
 
  于是上品折扣从2012年开始投入数千万元,与SAP合作改造数据系统,SAP甚至把上品折扣列为亚洲的零售灯塔客户。这是一个庞大业务梳理的过程,涉及高管人才、数据库、供应链、品牌、终端等方方面面,整个改造花费了一年半时间。
 
  虽然面临着巨大压力,比如人员调整、管理层思路调整,比如所有线上商品的全部下架,重新对接数据库后再上架带来的销售下滑,但李炎在沟通中比以前更有底气,因为他总结出来,所谓的电商和移动全是渠道,都是一种概念,零售业未来一定是靠技术驱动。
 
  而上品折扣这两年遇到的困境与探索,则为传统零售商提供了很好的参考样本。
  以下为与李焱交流的重点:
 
  1.为什么传统零售业很难改造?
 
  零售业的商业模式涉及联营和自采两种,而传统百货更多采用的是联合经营模式,收入上面采用的是分成方式,由于商场并不直接售卖商品,所以不需要对库存价格和配置进行管理,也就是并没有一个直接的商品数据库。
 
  上品折扣的模式是联营+寄卖+自采,由于模式更多元化一些,则一开始就对所有进入上品折扣销售的品牌库存数量和价格进行管理。这种情况下当支付宝和微信支付找来合作时,就能够与他们的系统进行对接,能够对每一单SKU都进行数据管理。
 
  当然这依然是互联网初期搭建的数据库,在后来发展中就发现可延展性和空间拓展性都非常小,也就是上品折扣花大力气与SAP做项目的原因。
 
  另外一方面,在硬件设施上上品折扣也都进行了投入,比如在店面提供免费Wifi服务等等,都给上品折扣带来了一些发展先机,比如得到支付宝和微信支付的重点扶持。
 
  据了解,目前上品折扣已经有30%交易来自微信支付,这意味着原有投入在这30%交易额上的客服和收银体系,能够转化到其他的服务工作中去。
 
  另外对于经营百货的人,有一个很难解决的问题叫“提货率”,也就是往往导购开出了小票,用户并不一定全部都交款,相当于给了用户“后悔”的时间。但是通过支付宝和微信支付“及时先付”的手段,能够有效带动提货率的提升。
 
  2.为何错过做出唯品会的机会?
 
  不算2013年新开的两家实体店,上品折扣在北京一共有8家实体店,并且折扣货品销售的模式也能够做到每年2亿元左右的销售额,无论是品牌还是供应链资源上,上品折扣都非常有优势,而上品折扣网也是延续这一折扣货品思路,但为什么风头却让给了唯品会?
 
  错过机会的原因有两个,一是上品折扣作为利益一体化的公司,自己主动打破自身的利益是很难的一件事情,尤其在发展互联网初期的规则上遇到了瓶颈,线上带来了巨大的挑战,并没有办法在短时间内整合出一套有效的体系来解决。
 
  而且在供应链和销售范围上面,对上品折扣同样存在着冲突。尤其网店尾货销售的范围更多是二三线城市,这与在北京的实体店在品牌选择、价格选择方面都有很大差异。也需要花很大的时间和精力去进行理顺。
 
  第二则是上品折扣基于之前在线下折扣货品市场的认知,并没有看到会员制的限时折扣能够对消费者产生影响,从而对这一商业模式没有清晰的判断,最后错失了这一市场。
 
  在PC上的格局已经基本固化的情况下,上品折扣依然希望能够进行突破,但更多的重点是全渠道及移动互联网方面。
 
  3.技术改造改善了哪些结构?
 
  这次SAP帮助上品折扣做出了两个突破,第一是同步线上线下的库存管理,这是一个根本前提。第二是在管理架构上借鉴欧美买手制度,以前联营做的多买手做的少,有很多不到位的地方,以后基于买手的自我搭建能力都将有很大变化。
 
  目前SAP项目已经基本完成,所有上品折扣的商品都处于重新拍照、重新上线的过程之中,与各个电商平台也处于重新对接之中。不过其实技术并不是最核心的难点,无非是新上一套后台管理系统,但最难的还是思路的转变。
 
  比如为了上这一套系统,传统零售公司可能要把原来大部分的副总都替换掉。上品折扣在过去一年也进行大力调整,80%管理层全面年轻化,希望能够让整个公司都能够跟上新上的erp系统,以及探索新业务发展方向。
 
  用了5年的时间交学费,上品折扣还算是改革较早的,每一个想要深入和互联网新趋势融合的传统零售企业都会遇到这种思维转换痛苦,未来全渠道一体化、线下门店就是仓库这种理念,会对零售企业产生深远的意义。
 
  4.全渠道是个什么概念?
 
  就在上个月上品折扣新开了两家实体店,一家是北京回龙观店,一家是北京草桥店,这两家店面的开通也是实体对erp新系统的测试,至少抗下了开业那几天巨大的客流量。
 
  上品折扣原有北京的8家实体店面积一共是6万平方米,而上述回龙观和草桥的新店总面积就达到4万平方米,一夜之间公司规模拓展了70%。
 
  这两家店并不是随便开的,而是上品折扣未来实体上的发展方向,回龙观打造的是折扣主力店,而草桥打造的则是购物中心体验店,但这两家店面都有一个共同的特点,就是深入社区型商业。
 
  其中的原因是,随着中国城市化进程加速,新兴社区远离城市中心,到城市中心不方便因此,频次降低而社区内及周边的百货则应势而生,成为未来的购物热点。与地标型商业中心客流量随机不同,社区型商业与消费者更为贴近,消费者光顾的频次更高,有可能天天都去逛逛,这也意味着利用数据能够更好的针对用户做互动。
 
  比如通过会员信息、购买消费数据,对各个店面的商品品类及价格进行调整,同时基于位置和消费者的偏好数据,对消费者进行个性化的营销推送,这些都是基于改造后的erp系统对大数据进行分析和挖掘,并充分利用移动互联网的工具。
 
  上品折扣重点希望做的策略,是通过实体门店持续拓展全渠道业务,在基于一整套的IT系统中,通过电商、移动互联网、DM、电视购物甚至Call Center多个渠道发展,对于这一种全渠道上品折扣寄予厚望,希望未来3-5年内能够占到公司营收50%。
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