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苏宁大调整野心:线上线下通吃 本地化是核心

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-03-06  来源:贸易谷  作者:贸易谷络  浏览次数:72

    在王健林与马云(微博)因1亿元对赌引发业界热议之时,零售巨头苏宁云商董事长张近东显示出更大的野心:欲线上线下通吃,提出电商+店商+零售服务商的“云商”模式,并希望通过本地化破局。

    苏宁电器更名为苏宁云商后,苏宁酝酿的这场大变革终于浮出水面:电商不再是苏宁易购的电商,而是苏宁云商集团的电商;由一个平台(电子商务经营总部)采购,两个平台(易购和线下连锁)销售,即由一个大脑决策,两条腿走路。本地化将成为核心,增设大区,进行本地化招商。

    对于拥有上千家店的苏宁来说,利用固有优势,融合线上线下、布局O2O不失为一个聪明的决定。

    调整后的三大变化

    苏 宁新组织架构中,总部管理层面设立连锁开发管理总部、服务物流管理总部、市场营销管理总部、财务信息管理总部、行政人事管理总部。总部经营层面,设立连锁 平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部;地区执行层面,设立六十个大区,包括华东、华北、东北、西北、华南、华中、西南、海外片区各大区。

    在上述组织架构调整的背后,透露着以下三点变化:

    一是苏宁易购角色的变化。此前,电商是易购的电商,现在,电商是整个集团的电商,这意味着苏宁这艘大船已经绑在了电商上。调整后,苏宁易购不再独立采购,而是由商品经营总部统一采购,苏宁易购(电子商务经营总部)与线下店(连锁平台经营总部)作为两种并行的销售渠道。

    苏宁易购实现的销售将由三部分组成,一是商品经营总部在易购实现的销售;二是苏宁易购本身运营的虚拟商品,如商旅彩票;三是本地化开放运营。

    随着电商地位的进一步提升,负责电子商务经营总部的李斌晋升为总裁办成员。

    二是大区角色的变化。去年,张近东曾说:“有苏宁的地方,都要有苏宁易购。”今年,这句话进一步升华为:“所有地区,都要立足本地,做电子商务。”

    在本地化的过程中,大区扮演者重要角色。苏宁将给予大区更多灵活性和自主性,为大区配置区域DC,配置区域的资源,建立后台。

    大区将从三个维度做本地化电商:一是大区DC有的资源,线上线下都可以做;二是协助总部电商平台,做本地化的生活服务。“很多虚拟产品,如团购、餐饮、娱乐,一个总部做不了,没有各地站点,永远成为不了全国性的本地生活服务商。”孙为民说。三是跨品类,做本地化的商品引流。

    苏宁调整后,苏宁海内外大区数量从44个增至60个,城市终端由100多个增加至200多个。预计到2015年,60个区域的DC全面建设完毕。

    三是招商的变化,将进行大量本地化招商。去年,苏宁易购开放平台运作,电商企业占主导,凡客、酒仙网、乐蜂网等入驻凡客。

    为什么要进行区域招商?孙为民解释,这些电商企业入驻苏宁易购后,面临的问题是,苏宁易购是全国性平台,它也是全国性平台,虽有帮助,但不是根本性所在,充其量是多一个引流的地方。

    “好的盈利模式是全国统一平台,区域商家共享。全国招商也会进行,但更加有效的是区域性招商。不会一件商品卖全国,顾客体验上不去,盈利也没出头之日。”孙为民说。

    如何融合?

    苏宁云商线上线下的融合包括三个方面:

    一是商品的融合。28个事业部旗下拥有实体商品、内容商品、服务商品几大类商品,所有商品将实现线上线下两个平台共享。通过规模采购优势,降低成本。

    二是系统融合,用户可网上下单线下自取;电商平台销售商品也将在实体店展示。一个库存,一个销售体系。

    三是服务融合,物流、客服、社会服务的融合。

    孙 为民表示,苏宁线上线下融合过程中,并不存在重心问题。“两条腿走路,到底先迈左腿还是右腿?迈起来了我也不知道。两个平台有各自运营的队伍,两个平台的 销售是由一个人做的。一个人做的过程中,考虑到不同的竞争,不同渠道会有策略的不同。至于结果怎么样,是各自做的问题,有多大的能力,就做多大的事。”

    对于线上线下销售额问题,财报中将分别体现。店面收入将计入线下,店面成交、线上付款将计入线上。但在内部考核中,为了解决线上线下可能存在的冲突问题,采取本地化核算方式:以区为单位,用户无论线上线下购物,消费都将计入该区。

    这就意味着,大调整后,是由电子商务经营总部统一采购,两个平台销售;就像是一个人的决策,一个脑袋下的左右手互博。

    苏宁想做什么?

    当前,无论是实体店面还是电子商务,都面临着严峻挑战:实体店效益下滑,电子商务面临亏损。

    苏宁并不会放弃线下。孙为民认为,“实体店做展示厅”不是必然的结局。

    “实体零售是会彻底淘汰吗?我们的判断是,实体零售的效率高于互联网。30%的线下店面,效率远超过互联网的,排在前10%的线下店,互联网根本无法相比。线下仍是非常有生命力的业态。”孙为民以南京某百货连锁店举例,3万平方米的店面,一年的产出是40亿。

    在 实体店效益下滑的现实下,零售拥抱互联网是必然,但苏宁又不想拥抱亏损的模式。“传统零售结合互联网容易,但如何赚钱是难点。”孙为民认为,电商最大成本 两方面:一是不确定的物流成本。他打比方,如果有100件衣服,在一个小区里卖完可以赚钱,但卖到全世界不可能赚钱,除非以奢侈品的价格。二是巨大的沉没 成本。

    “本地化是解决盈利问题的出路。”孙为民判断。

    苏宁本地化途径有两个方面:一是拆分大区,大区建立商品采购资源落地,解决二三线市场本地化问题。二是本地化招商,通过线上线下开放服务,进一步丰富品类。

    可以预计,苏宁调整将促使天猫、京东等电商平台加紧发展的脚步。派代网总裁邢孔育(微博)认为,苏宁的优势在于拥有上千家线下店,此轮调整后或将在O2O模式中占据地位;而京东商城则具备领先优势,新一轮融资后弹药充足。

    邢孔育认为,在新一轮的电商大战中,主角将是天猫淘宝、京东、苏宁、易讯、1号店,亚马逊或将拉开差距。

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