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专家谈苏宁商业模式再造 最大挑战还是人的问题

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-02-25  来源:贸易谷  作者:贸易谷络  浏览次数:112

     2月21日,苏宁董事长张近东正式宣布,将公司名称由苏宁电器股份有限公司变更为苏宁云商集团股份有限公司,以更好地与企业经营范围和商业模式相适应。

     历经20多年发展,家电零售龙头苏宁电器已家喻户晓,品牌价值逾800亿元。如今改掉金字招牌,是被迫之举还是主动谋变?新战略又将如何落地?

     面对电商冲击,企业要主动

     在新的商业环境下,传统零售业不断遭遇挑战。去年底,企业家马云在与王健林展开电商巨赌时预言,2020年电商在中国零售市场将占到半数份额。“零售业衰微论”不能不引起苏宁的高度关注。

     “如果按照这样的假设,未来10年的消费市场,不消分流一半的销售,现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。”张近东在企业内部讲话中表示,互联网时代的零售,信息进入网络化传播,货币变成电子化结转,商品实现自动化拣配。

     张近东认为,面对零售要素的变革趋势,正确的态度是掌握变革的零售技术手段,改变自己、参与变革,创优自我、主导变革。

     在历经3年的线上业务运营后,苏宁得出两点结论:第一,电子商务的主力军应该是“店商”,而不应该是电商,无论“店商”还是电商,零售盈利的精髓都取决于本地化经营和服务;第二,电子商务的发展要由零售企业自己主导,而不是由电商服务商主宰。

     “零售业的春天只能由零售企业自己去开创。”张近东认为,未来的零售企业,一定是线上线下的完美融合,没有线上就没有线下,有了线下才能有更好的线上。云商模式必将成为零售行业转型发展的新趋势。

     更名并非偶然,为去电器化

     “云商可概括为‘店商+电商+零售服务商’,核心是以云技术为基础,整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下,服务全产业、服务全客群。”苏宁董事长张近东表示,苏宁新模式已从概念构想、试验模型,进入到市场化应用、规模化发展的新阶段,这是苏宁的一次历史性突破。

     仔细分析,所谓的云商主要包括两个方面,一方面指全品类经营、全渠道拓展,经营范围由主打家电产品延伸至百货、图书、母婴用品等众多领域;另一方面,转型云服务模式,苏宁已经构建面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云,并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。

     对于熟悉苏宁的人士而言,其更名并非偶然。早在去年3月,张近东就公开表示,苏宁实施去电器化战略,企业名称中要去掉“电器”两字,毕竟电器已不足以涵盖其业务范围。与此同时,他还高调宣称苏宁的目标是“沃尔玛+亚马逊”,而不再是以往常挂在嘴边的“打造中国的沃尔玛”。

     近年来,我国网络交易日益火爆,而家电连锁业走势则不容乐观。苏宁电器2012年前三季度实现营业收入724.31亿元,归属于母公司净利润23.52亿元,同比下滑31.28%。同期,可比店面销售收入同比下降10.11%,网购冲击因素日益凸显。

     调整组织架构,成败还在人

     为适应云商模式特点,苏宁全面调整组织架构,由原有的矩阵式组织转变为事业群组织。在总部经营层面,打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部,涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部,形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上线下融合发展和全品类拓展。同时,苏宁海内外大区数量增至60个,城市终端增至200多个,以增强全地域覆盖和精细化运营能力。苏宁还进行了大规模的内部人才选拔晋升,总计有3000多名知识型、年轻化干部得到晋升。

     苏宁总裁金明表示,苏宁将着力推进线上和线下的虚实融合。比如,产品实现两平台共采共享,依托客户大数据实现精确营销,线上线下推广协调进行,售后与服务也将融合。这背后则是供应链、营销模式与系统架构的重整。

     据了解,为支撑苏宁的全品类和平台式发展,苏宁未来3年将投入220亿元建设60个地区物流基地和10多个分拣中心,苏宁人才队伍将再扩充3.5万人。

     对于苏宁商业模式再造,业界专家表示,方向很明确,战略也已清晰,现在关键是如何踩准节奏加快落实。实施难点不在于资金、资源,最大的挑战还是人的问题。苏宁原有团队的知识与能力能否跟上业务的发展,引进的外来人才与原有团队能否很好融合,这些因素将直接影响到云商的成败。

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