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思科业绩连跌不止 或再祭“裁员大屠刀”

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-08-12  来源:21世纪网-《21世纪经济  浏览次数:0
   思科又裁员了,或者说思科也裁员了。
 
  8月11日,据外媒报道,思科即将于周三发布第四财季财报,新一轮大规模裁员将在本周或者10月份宣布。最终会有多少员工会被裁掉,思科未做相关评论。
 
  上个月,思科CEO钱伯斯在接受媒体采访时声称,“一个良好经营的组织需要对10%的员工进行重组,包括资深高管在内。我不想这样做,但是需要让3%到5%的员工"自愿离职"。” 如果在3%至5%之间,这意味着思科或将裁员2250至3750人。
  何谓“思科又裁员了”?最近数年,思科一直处于裁员的阴影之下。何谓“思科也裁员了”?除了思科外,微软、IBM、惠普、戴尔等公司近年来都公布了数量不等的裁员计划。曾经风光无比的IT巨子们如今处境尴尬。
 
  2001年3月28日,思科股票总价值达到5554.4亿美元,超过微软当时的股票总价值5416.3亿美元,成为全球市值最高的公司。那也是另外一个历史性的时刻,互联网泡沫的浪潮之巅。两周之后,纳斯达克股指从50000点掉头向下,思科股票随大势下跌。
 
  截至昨日,即今年8月10日,思科股价报收于24.86美元,市值约为1280.5美元,不及峰值的1/4。距离巅峰时刻已经过去了十三年,全球互联网产业多次跌宕起伏,思科再也没有回到那个历史性的高点。
 
  对于思科总裁钱伯斯来说,过去十三年是不断犯错失误的十三年,也是不断纠偏勘误的十三年。当然,这也与全球经济大势,IT行业发展趋势以及华为等竞争对手崛起有关。
 
  思科或再大裁员
 
  过去三年,思科裁员的消息没有停过。
 
  2013年8月,思科宣布裁减4000名员工(约占该公司员工总数的5%);同年10月,约有900名员工收到被思科解雇的通知;2012年7月,思科裁减了约占公司总数2%的员工;2011年7月,思科宣布裁员约6500人;同月,思科宣布将机顶盒制造工厂出售给富士康,该工厂有5000名工人。
 
  思科目前的员工约为7.5万人,而从2011年至2013年,思科通过裁员、出售业务等方式共计减员约2万人,占现有员工数量接近30%。计入此次裁员,思科四年不到,最高裁员接近2.4万人。
 
  这样快速裁员对于思科这样一家曾处全球IT巅峰的公司来说,显然是一个十分痛苦的过程。
 
  思科历史上最大规模裁员发生在2001年3月,钱伯斯宣布裁员8500人,当时思科员工约为4.7万人,1800人占当时思科全部员工的18%。背景是互联网泡沫崩盘,思科的股价从80美元跌至10美元。
 
  这一决定没有让思科重回巅峰,但至少让思科稳往了阵脚:思科走出电信业废墟,成为美国乃至全球技术企业复苏的象征。力挽狂澜,那次裁员是钱伯斯“神话”的重要组成部分。
 
  此次,思科缘何裁员?重要的原因是业绩下滑。市场分析师预计,思科2014全财年营收将达到469.9亿美元,将比2013财年的486.1亿美元下降3.4%,思科可能会通过裁员削减成本。
 
  全球业绩下滑的情况下,思科中国更是重灾区。8月11日,一位业内人士接受21世纪经济报道记者采访时透露,面对华为等本土竞争对手,预计思科中国2014年营收至少下滑40%,甚至更多。
 
  对此,目前思科方面尚未就传闻做出置评。据思科公司一位前资深高管透露,“自己所在的部门就宣布了重组,导致担任的职位也被裁掉。”
 
  不过,有业内人士分析,此次裁员对中国影响不会很大,因为思科在中国业务占全球很少,大部分业务在美国,美国本土会成为此次裁员的重灾区。IT分析人士冀勇庆说:“严格地说,思科是家美国公司,不算跨国公司。”
 
  除了思科外,微软、IBM、惠普等IT巨头在过去三年都不断宣布裁员。为什么会这样?
 
  原因包括两个方面,第一是经济不景气,企业的IT投入受到了影响;第二是传统IT巨头们提供的产品越来越无法满足市场需求,特别是互联网公司的需求。集中IT资源布署,重资产模式受到挑战,分布式、共享的模式受到欢迎。
 
  阿里巴巴现在就已经选择放弃思科、甲骨文等公司的产品,也就是“去IOE”,选择自建IT系统。原因很简单,昔日巨头们提供的产品与服务昂贵、笨重、反应慢、扩展能力差,完全不能满足需求。
 
  转型犯下的错
 
  哪些业务会被裁撤? 思科一位离职员工认为,沿袭2011年的做法,消费类业务会成为重灾区。
 
  那一次,思科同时关闭了收购来的数码相机公司Pure Digital Technology、视频社交平台Eos、消费级无线路由器Linksys以及网络视频会议产品WebEx等一系列产品线。四年来,思科一直希望达到一个目标:从消费级产品和服务中退出,再度聚焦于企业级业务。
 
  消费级产品和服务曾是钱伯斯在2001年之后拯救思科的战略选择。这在当时看来不失为一种好的选择:随着技术的普及与发展,IT消费成本越来越低,有从企业消费向个人消费转移的趋势。
 
  在钱伯斯的战略指引下,思科走上了一条并购之路:2001年思科收购硬件和软件数字视频服务开发商PixStream;2003年思科收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys Group;2006年推出视频会议系统“网真”;2007年底又收购另一家视频会议系统服务商WebEx,将其整合进入思科的统一通信部门;2009年收购了低价Flip相机厂商Pure Digital Technologies;同一年底,思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。
 
  尽管上述拓展给资本市场带来了信心,但2011年的重组中,上述业务成为重灾区。从某种意义上,钱伯斯已经承认了上述战略的失败。
 
  历时十年,钱伯斯认识到,消费级市场的技术门槛相对较低,而渠道等生态资源与企业级产品完全不是一回事。比如价格,企业采购“只买贵的,不买对的”,而普通消费者则锱铢必较。
 
  传统企业级业务已经达到增长边界,而消费类业务又不是思科最擅长的,至少与他的主要竞争对手相比,钱伯斯需要为思科找到新的业务方向。但截止到目前,这一方向并不明确。
 
  在评价思科过去十年的得失时,有人这样评价:“技术当然重要,但市场需求更根本。”
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