IT外企在中国的辉煌时代似乎已经过去。就在近一个月，微软、诺基亚、思科、IBM、甲骨文等都出现了不同程度的裁员。突如其来的裁员如同一颗颗炸弹抛向了无辜的员工。这些消息确实令人悲伤，但并不意外。多年以来，高科技行业的外企裁员就像烧烤、泳池和放松总是和假期相伴一样，会因业绩、战略调整等原因成为标配和传统。

自然，对于一心享受外企高薪、安逸的外企员工来说，一般只有在因战略调整批量裁员时才会离开。无论是谷歌收购摩托罗拉，还是微软收购诺基亚手机业务之后，一大批中国区员工都死守到最后一刻，甚至以抗议来表达自己的不满，但多半最终领取补偿之后，再谋新出路。即使业绩向好，“外企40岁”的魔咒笼罩之下，被裁的风险和晋升的天花板一直存在。也许不甘岁月的消磨，或者提前预知结局，有一些人主动在人生最好的时候选择离开外企，创业或者在民营企业里任职。

他们或者自己选择创业，甚至已经取得了阶段性成功，比如于刚和刘峻岭从戴尔离职做了一号店，也有正在创业的艰辛路上，如，SAP中国区销售总监史彦泽离职做CRM销售软件“销售易”。也有的几经折腾，还没有成功，比如思科中国区大客户部战略总监张揆，正在重启创业。也有人在多年外企生涯之后，因着丰富经验进入民营企业任职，如俏江南高级销售总监赵锡刚，正用互联网O2O的方式方法一点点地让这个传统的中餐连锁企业变得更互联网化。

当失去了保护壳，优越感褪去，残酷的现实摆在面前，离开井然有序的生活和后续秩序重建自然是一个艰难的决定和过程：这需要有充足的理由、好的方向和机会，以及恰到好处的时机，甚至可能还需要一些运气，以及勇气。

曾经

赵锡刚用“刻骨铭心”来形容他在外企的工作生涯。

在多数人来看，"外企"主要是那些总部在欧美，实力超群的世界500强企业。他们拥有悠久历史，优厚的薪酬福利和完善的西方化管理。外企工作的人通常在优越的环境中，拿着不菲的薪水，过着精致的生活，有着良好的职业素养。

2003年-2004年，赵锡刚曾外派到美国HP总部工作。他发现，在美国总部，老板的性格、工作方式和管理风格和中国的民营企业老板其实类似， 很多时候都是老板“一句话的事情”，决策在美国法律体系范围内的自由度很大。

但这些企业到了中国区，就完全变了。中国区作为IT外企的分支机构，主要承担服务、销售职能和战略执行，更重要的研发和战略决策都在总部进行。虽然这些外企一再试图本地化，中国区从上到下的权力依然非常小，每个人的职能切分的很细。为了保证中国区运作符合中国法律法规，外企中国区的管理十分精准规范。

这样的运作机制造成了两种现象：中国区员工很难熟悉总部的战略轨迹，往往是收到邮件才知道总部战略，也少有人熟悉整个公司的运作状态，类似盲人摸象。另一面是，重复的在自己职责和能力范围内做些工作，轻松和安稳，但所谓的安稳，只是一种幻象。甚至认为，外企就是这样的。

于是，很多人这样形容外企的工作：“重复性”、“螺丝钉”和“买办的生活”。

离开

因为中国区权限和整体战略执行的问题，中国区的负责人往往为外国高管担任，中国区的中层管理人员的晋升变得非常困难。

六七年前，张揆所在的思科中国区业绩斐然，他在思科中国区一路平步青云。在做到中层管理职位之后，他发现，再往上晋升到中国区副总裁这一级，作为中国背景的“土炮”已经非常难了。2007年前后，思科中国区能对外宣称副总裁的人不过几个人，现在思科中国的员工多了，能够称得上副总裁的也不过20个人左右。

在思科中国区待了8年后，他拿着自己多年的积蓄扎进了移动互联网LBS的创业。2011年，他做了一个基于位置LBS的移动互联网产品“身边”，在当时，街旁等LBS签到产品或者销声匿迹，或者寻求转型，身边作为新产品更缺乏竞争力，由于资金、运营等问题，到了2012年8月，他只好暂停运营“身边”。近两年的时间里，他一边和朋友做些云计算的代理生意，一边琢磨LBS产品到底怎么做。最近，他告诉腾讯科技，他发现LBS本地服务还有一些机会，正筹备重新创业。

除了外企的职业天花板，史彦泽选择离开外企的更大因素在于业务自身的痛点。

在创业前，他的职务是SAP中国区销售总监。这是一家专门做企业软件的公司，史彦泽却发现，SAP的销售人员并不喜欢使用自家的CRM软件。这让他感到十分郁闷，研究下原因

发现，传统的CRM软件购买都是老板觉得可以买就买，对基层销售人员是否适用的考虑却很少。基层员工一天都在外奔波，手机代表的移动互联网应用对他们更为合适。2011年，他选择了离职创业。到今年，他已经创业两年，已经拿到红杉资本的B轮投资。最近，他在戴尔的前同事，EMC中国区电信销售总监邓翔加入了销售易，帮他分担部分销售工作，他感觉比以前轻松多了。

相比较这两位创业的“苦逼”生活，赵锡刚选择了加入俏江南担任高管。在加入俏江南之前，他曾经在惠普和安永会计事务所工作。因为熟悉资本运作，在俏江南谋求上市和股权变更过程中，他曾是主力操盘手。如今，在俏江南日常运营上，他现在整天思考，如何通过互联网手段给俏江南带去新的营收。

时机

折腾了几年，张揆说自己不后悔，唯一后悔的事情是，“出来晚了”。

他设想，如果出来再早一点，机会会更多。比如2005年，那时互联网刚刚开始，遍地是机会。即使后来几年离职，“早出来半年，哪怕早一个月，往往就不一样。互联网恶战凶猛，晚出来一会，曾经有的机会很可能被填满了。”张揆说。

和张揆的离职时间和经历比较像的是乐货网的蔡虎。“不同的是我是中层干部，人家离开时是已经是中国区高层。” 张揆调侃。

蔡虎同样在外企工作，先后在德州仪器和施乐，在施乐时已经是中国区的高层。2009年2月，蔡虎加入百度，任百度联盟总经理，后来，借着百度的资源，蔡虎进行了百度体系内的创业爱乐活，不过，这次创业并不成功。2014年初，蔡虎再次创业，这次做了社会化电商乐货网，他担任董事长和CEO。

史彦泽自我评估自己离开外企的时机是“刚刚好”。 他感觉，过早的话移动互联网B2B业务不成熟，过晚，这个领域也许没有机会。在2011年，在戴尔、SAP工作多年以后，有了经验和积蓄，创业比以前有底气。

2011年，他离职创业时，移动互联网大潮刚刚开始，在面向用户端的创业已经有很多，包括美丽说、陌陌、唱吧等，但面向企业级的移动互联网创业还非常少。在创业初期，他发现风投对B2B的业务也并不感兴趣，但随着移动互联网创业到了“深水区”，红杉等风险投资也开始关注B2B的公司创业，他顺理成章拿到了投资。