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苏宁双线同价”解决线上线下互搏

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-11-22  浏览次数:15
  互联网对零售业的影响,已经从早期的销售额的分流、定价权的抢夺,转向重塑整个产业链、改变盈利模式;目前,苏宁是传统零售行业中拥抱互联网最为彻底的一家。
 
  苏宁拆解重构谋转型:“同价”避开左右手互搏
 
  BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)之外,谁是最容易被忽视的中国互联网公司?答案也许是苏宁云商(下称“苏宁”,002024.SZ)。
 
  在东方证券家电及零售资深分析师郭洋看来,互联网对零售业的影响,已经从早期的销售额的分流、定价权的抢夺,转向重塑整个产业链、改变盈利模式;目前,苏宁是传统零售行业中拥抱互联网最为彻底的一家。
 
  重构零售模式
 
  美国零售界有个专用名词:Showrooming(商品展厅):消费者在线下卖场体验商品,却转身回到线上购买,卖场陷入“管道化”的尴尬局面。
 
  电商平台祭出近似“烧钱”的低价战略抢夺消费市场;以标准化商品、电器起家的苏宁连锁卖场等,也不可避免地遭遇冲击。更为严峻的是,以毛利率、“通道费”、类金融账期等为主的传统盈利方式,正在互联网浪潮中逐渐降低盈利率,甚至面临瓦解。
 
  在中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平看来,虽然连锁经营被视为是零售业的第一轮革命,但其形貌仍是有形店铺,无非是把大生产的原理应用于流通业以获得规模效应;而以电子商务为代表的第二轮革命,从渠道(包括价格)、供需关系、技术三方面改变了传统零售。
 
  2010年,苏宁成立苏宁易购,成为转型探索的先锋队。虽然苏宁易购在残酷的价格战中连续两年亏损,且拉低了整体利润率,却为苏宁日后的彻底转型埋下伏笔。2012年,苏宁易购的收入为183亿元。
 
  作为传统零售企业,苏宁最大的优势就是全国1600多家门店,在过去这是引以为傲的资本,但在电商时代却被诟病为苏宁进军电商的最大包袱。
 
  “对于连锁加盟型零售企业而言,单纯为了迎合电商趋势而发展电商,只会加剧与线下渠道的冲突。”一位苏宁高管曾坦言,由于价格、资源不均衡,线上线下左右互搏,苏宁内部两派斗争激烈,需要寻找一种新的商业模式。
 
  “解决线上线下左右手互搏问题的关键点,其实是同价。”苏宁集团副董事长孙为民向记者表示,这也是传统零售商转型的最大瓶颈;实现双线同价堪称深刻的行业变革。
 
  人与服务
 
  在中国互联网协会秘书长李易看来,互联网经济包含人、信息、商品、服务四个元素,而巨头就在这些元素的连接点上诞生。比如,百度连接人与信息,腾讯连接人与人,阿里连接人与商品,人与服务之间,即O2O领域是另一个巨大的想象空间。
 
  当苏宁重构商业模式后,根植于传统的盈利模式也将随之改变。在新的互联网零售模式下,不再只是通过零供关系获得差价和利润,而是要看挖掘消费者需求,以及高效整合供应链满足其需求的能力。
 
  以美国亚马逊为例,据麦格理证券预计,亚马逊服务营收今年将占到公司营收的近5%,到2015年将升至8%。而亚马逊的服务营收包括开放物流体系、云平台服务等。
 
  苏宁也正在布局云平台和大数据。在该公司的“互联网路线图”中,苏宁首先提出,在店面布局进一步优化的基础上,苏宁将全面建设互联网化的门店,构建O2O竞争中的最大比较优势。计划于第四季度在北上广深等一线城市推出1.0版本互联网门店,并在全国加速复制和推广。
 
  同时,加快在家庭互联网入口的布局,为更多的家庭提供全面的智能解决方案。10月17日,苏宁对PPTV聚力进行2.5亿美元的战略投资,成为后者的第一大股东。此举也被视作推进O2O战略的重要举措。
 
  与之并重的则是互联网金融的全产业链局部。截至目前,苏宁的互联网金融业务已经涵盖第三方支付(易付宝)、小额贷款(苏宁小贷)、保险和理财等领域,加之已经“胎动”的苏宁银行,其金融布局也极具想象空间。
 
  “从本质上看,苏宁还是一家服务提供商。”孙为民曾向本报记者表示,未来布局包括信息流服务、物流服务和互联网金融服务等。其中,信息流服务包括数据运营、云服务等,物流服务涵盖第三方开放平台,互联网金融服务分为上、中、下游业务,上游是供应链融资业务,下游是消费信贷业务,而中间则是委托理财服务。
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